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Ein Kommentar von Prof. Dr. Peter Kruse

„Entscheider können nur noch auf Sicht segeln“

Die Spielregeln in der Wirtschaft wandeln sich zurzeit so stark, dass keiner der Akteure einfach so weitermachen kann wie bisher. Durch die globale Vernetzung nehmen Volatilität, Unsicherheit, Mehrdeutigkeit und Komplexität in Markt und Gesellschaft in atemberaubendem Tempo zu. Erfolgreiche Handlungsstrategien von gestern und heute werden so zusehends zum Risikopotenzial von morgen. Die Notwendigkeit einer grundlegenden Neuorientierung wird kaum jemand mehr leugnen können.

Mitten in diesem Wandel stehen die Führungskräfte. Ihr klassisches Selbstverständnis löst sich immer mehr auf. Ziele zu definieren und auf Basis von Strategie, Kennzahlensteuerung und sparsamem Ressourceneinsatz zu erreichen – all das muss neu überdacht werden. Heute können Entscheider oft nur noch auf Sicht segeln. Überraschende Wendungen und disruptive Ereignisse stehen mittlerweile auf der Tagesordnung von Führungskräften. Langfristige Prognosen sind so gut wie nicht mehr möglich, und die Planungshorizonte schrumpfen unaufhörlich. Sätze wie „Damit konnte doch keiner rechnen!“ oder „Worauf kann man sich denn heute noch verlassen?“ hört man immer häufiger – auf den Mitarbeiterfluren genauso wie in den Vorstandsetagen.

Berater wirken irritiert, und selbst Konsumenten scheinen nicht mehr zu wissen, was sie wollen. Nur eines ist sicher: Wer in Zukunft erfolgreich sein will, braucht die Fähigkeit und die Bereitschaft, sich auf ergebnisoffene Prozesse einzulassen und weit über die eigenen Grenzen hinauszudenken. Iterative Verfahren wie Scrums oder Design Thinking, bei denen die Teilnehmer schrittweise nach einem festgelegten Muster durch Meetings bzw. Workshops geführt werden, haben Konjunktur.

Professor Dr. Peter  Kruse
Professor Dr. Peter Kruse ist Leiter der Studie „Führungskultur im Wandel“ der „Initiative Neue Qualität der Arbeit“ (INQA) sowie Geschäftsführer der Marktforschungs- und Beratungsfirma nextpractice in Bremen.

Schrittweise sich vortastende Agilität und Neugier sind gefragt. Um dauerhaft im Markt zu bestehen, wird es immer wichtiger, zu kooperieren: horizontal, vertikal, multilateral. Die Idee, dass nur der Stärkere gewinnt, wird durch den Mehrwert synergetischen Zusammenwirkens widerlegt. An die Stelle von Hierarchie, Steuerung und Regelung tritt die Organisation in eigendynamischen Netzwerken. Individuelle Intelligenz verbindet sich in freier Interaktion zu sozialen Gehirnen, in denen das Ganze die Chance hat, mehr zu sein als die Summe seiner Teile.

Welche Aufgabe hat Führung dann noch? Die typischen Managementfunktionen treten in den Hintergrund und der Schwerpunkt verlagert sich auf unternehmerische Herausforderungen. Führungskräfte brauchen Empathie: Welche Zusammenhänge im Marktgeschehen erlauben die Verringerung von Komplexität? Welche Angebote sind resonanzfähig? Wofür steht das eigene Unternehmen? Ob nach außen oder nach innen: Das Verständnis für die Wertvorstellungen der Menschen hat höchste Priorität. Das althergebrachte kurzfristige Renditedenken dagegen wird immer mehr zum Auslaufmodell. Der Interessenausgleich zwischen den gesellschaftlich beteiligten Stakeholdern wird bedeutsamer als die Maximierung von Shareholder Value.

Je eher Vorgesetzte diese neuen Handlungsmuster erkennen, desto schneller werden sie ihr Unternehmen auf Zukunftskurs bringen. Dass das kein Spaziergang wird, wissen die Entscheider selbst. Aber ein rasches Umdenken und eine Neuausrichtung ihres Führungshandelns wird belohnt werden. Von Mitarbeitern, Kunden und Anteilseignern gleichermaßen.