New Learning im New Normal: 5 Erkenntnisse aus der Praxis

Der Ausdruck „Künstliche Intelligenz“ ist ein Beispiel dafür. Andere Beispiele sind „New Work“ oder „New Learning“ – beides Begriffe, die jüngst so oft und so wahllos verwendet werden, dass sie mitunter zu Phrasen verkommen – wo alles neu ist, ist nichts neu. Auch inhaltlich sind beide Ausdrücke, New Work und New Learning, oftmals Etikettenschwindel: Das Gute daran ist selten neu und das Neue daran nicht immer gut. In vielen Branchen wird seit Jahrzehnten remote und im Homeoffice gearbeitet, im Consulting etwa. Im Lernkontext wird über Blended-Learning-Formate geschrieben und gesprochen, als hätten die Telekollegs des vergangenen Jahrhunderts nie existiert und als hätte man in den USA nicht eine lange Tradition des Homeschoolings. Selbstbestimmtes Lernen, in diesem Kontext oft als Beispiel für New Learning angeführt, ist sowohl ein Pleonasmus als auch eine Tautologie: Lernen ist immer selbstbestimmt. Training ist es nicht immer, aber das ist eben etwas anderes – Training ist nicht Lernen. Semantische Haarspalterei, meinen Sie? Ich denke, in einer Welt, in der wir in weit verbreiteten Bestsellern aufgefordert werden, nach dem „Warum“ zu fragen (“Start with Why“), ist es erfrischend, zunächst nach dem „Was“ zu fragen: Haben wir die Begriffe, die wir verwenden, verstanden und was verstehen wir überhaupt darunter?

Sie lesen aus diesen Zeilen meine Skepsis gegenüber Modebegriffen und Labels heraus. In der Beschäftigung mit „New Work“- und „New Learning“-Modellen ist die Theorie-Praxis-Lücke auffällig: vieles bleibt vage. Was ist Phrase, was ist gelebte Realität? Welche Erfahrungen haben Unternehmen konkret gemacht, was ist praxistauglich, was ist skalierbar, was nicht und warum? Bei Hays haben wir seit 2016 mit dem Thema Blended Learning experimentiert und in der Corona-Krise – wie viele andere Unternehmen auch – eine noch steilere Lernkurve durchlaufen. Im Folgenden möchte ich unsere zentralen Erkenntnisse teilen.

Learning & Development ist bei Hays nicht nur businessrelevant– wir sind ein Teil davon. Das bedeutet in der Praxis aber die Notwendigkeit enger Verzahnung mit allen Abteilungen des Unternehmens: Front-, Mid- und Backoffice. Regelmäßige Austausche mit Führungskräften, Ausbildungsbeauftragten und unseren sogenannten „Single Points of Contact“ – Personen, deren Aufgabe in der Schnittstelle zwischen dem operativen Business und HR besteht. Keine „HR Business Partner“, sondern Business People – ein kleiner, aber entscheidender Unterschied. Wir profitieren von diesem gegenseitigen Austausch, der Vertrauen aufbaut, Verständnis fördert und Informationen leicht, schnell und zuverlässig über Abteilungsgrenzen hinweg sortiert, sammelt und verteilt.

Zoom, MS Teams und andere Online-Kooperationstools können tatsächlich synchrone Lernformate digital abbilden, aber echte Blended-Learning-Ansätze bedürfen mehr: ein digitales Ökosystem aus Lernmanagement-Systemen (LMS), synchronen und asynchronen Lernformaten und Content in den unterschiedlichsten Formen (Videos, Web-Based Trainings, Onlinetests, Downloads, Austauschforen u.v.m.).

Ein benutzerfreundliches LMS als Lehr- und Lernplattform, dessen Content kuratiert und qualitätsgesichert wird und das zudem eine Skalierbarkeit von Content und Trainings ermöglicht, bildet für uns nach wie vor die Ausgangsbasis. Zudem muss die Lernstrategie auf die Unternehmensstrategie abgestimmt sein. Wir haben bereits 2016 – übrigens gegen viele Vorbehalte – ein Lernmanagement-System eingeführt, das den schnellen Übergang von analog zu digital in der Corona-Krise ermöglicht hat. Hier aber weiter vorauszudenken – weitere externe Plattformen anzudocken, digitale und synchrone mit asynchronen Lernformaten zu verknüpfen, mobile Anwendungen zu entwickeln und zu testen, neue Plattformen wie Learning-Experience-Systeme zu pilotieren – wird sehr bedeutsam für uns sein. Trendscouting ist kein Modewort, sondern erfolgskritisch.

Der Zyklus aus Ideenentwicklung, Problemdefinition, Prototyping, Pilotierung, Feedbackloop und weiterer Vertestung gilt insbesondere in unsicheren, sich schnell ändernden Situationen wie z. B. der Corona-Lage umso mehr: L&D kann nicht alle Antworten auf alle Fragen haben. In enger Abstimmung mit der Zielgruppe über Usability, Impulssessions, Tests und immer wieder Pilotformate als „Minimal Viable Product“ sowie enge, iterative Feedbackschleifen, können neue Lehr- und Lernformate entstehen, die auf Akzeptanz und Interesse seitens der Zielgruppe stoßen, vor allem aber deren Bedürfnisse exakt abbilden. Keine Entwicklung im „Elfenbeinturm der PE“, sondern Entwicklung mit den Kolleginnen und Kollegen im Fokus. Wir bieten keine Trainings mehr an, die wir nicht in enger Abstimmung mit dem operativen Business entwickelt, getestet und für praxistauglich und vor allem praxisrelevant befunden haben.

Digital bedeutet nicht „blutleer“. Aus Studien und unserer eigenen Erfahrung ist bekannt, dass Onlinetrainings hinsichtlich ihrer Effizienz solchen in Präsenzformaten in nichts nachstehen. Aber natürlich sehen das Teilnehmende oft ganz anders: Sie brauchen und wollen den persönlichen Austausch. Insbesondere in Führungskräfte-Workshops haben wir das immer wieder beobachtet – der Austausch untereinander, moderiert durch erfahrene Führungskräfte und die Personalentwicklung und angereichert durch theoretisch-fachlichen Input ist regelmäßig unsere beliebteste Methode. Dieses Element haben wir im Corona-Zeitraum darum stark eingesetzt: Austauschformate, Lessons Learned bzw. Debriefings (analog der Einsatznachbesprechungen beim Militär), kollegiale Fallbesprechung und Rollenspiele. Wo es nicht nur um Wissenstransfer, sondern um Kompetenzentwicklung geht, braucht der Mensch den Menschen – am besten persönlich, mindestens aber live und in Farbe.

„Wir müssen nicht alles selbst trainieren“, lautete eine zentrale Erkenntnis. So arbeiten wir z. B. seit geraumer Zeit daran, im sogenannten User-Generated-Content-Modell unsere Mitarbeitende auf allen Ebenen dazu zu befähigen, eigenes Lernmaterial (wie Videos, Web-Based Trainings u.v.m.) selbst herzustellen, auf unserem LMS zur Verfügung zu stellen und mit anderen zu teilen: „People support what they help create“, heißt es ja. Zu Recht, wie wir beobachten. Gleichzeitig spielt die Befähigung zu eigener Ausbildung eine zentralere Rolle: Den Führungskräften ermöglichen, das zu sein, was Führungskräfte gemeinhin sein sollten – nicht nur Anführer und Anführerinnen, sondern auch Lern-Coaches. Indem wir die Verantwortung für die Entwicklung der Kolleginnen und Kollegen mit in die Hände der Führungskräfte legen und diese begleiten, ermöglichen wir individuellere und persönlichere Lern-Settings.

Der Begriff „New Normal“ birgt für uns die zentrale Erkenntnis, dass in der engeren Verzahnung untereinander ein zentraler Zugang zur Potenzialentfaltung aller Mitarbeitenden liegt. Er bedeutet auch, uns nicht länger nur als Begleitende, sondern als Teil und aktiv Gestaltende des Business zu verstehen. Diesen Shift in unserem Selbstbild und in unserer Perspektive auf unsere interne Zusammenarbeit kann man als wirklich „new“ bezeichnen.