Psychological Safety: Eine inklusive Arbeitsumgebung
In der neuen Folge des Hays Germany Podcasts beleuchtet Friedrich Menz, Teamleiter des Hays Learning Center, das Konzept von „Psychological Safety“ im Gespräch mit Paul Kamrad, Mitarbeiter in der Personalentwicklung bei Hays.
Herzlich Willkommen Friedrich! Schön, dass Du da bist. Erzähl uns doch zu Beginn kurz, was das Hays Learning Center eigentlich macht?
Das Hays Learning Center, kurz HLC, ist unsere interne Aus- und Weiterbildungseinheit. Wir begleiten alle neuen Hays Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrer Anfangszeit trainingsseitig. Wir bilden sie aus, machen sie fit für ihren Job und entlasten damit die jeweiligen Führungskräfte bei der Einarbeitung der neuen Mitarbeitenden. Darüber hinaus bieten wir auch Trainings und Weiterbildungen für erfahrene Kolleginnen und Kollegen an. Jedes Jahr durchlaufen ca. 2.500 bis 3000 Personen unsere verschiedene Trainings. Wir sind eine interne Unit und arbeiten daher nur mit unseren eigenen Mitarbeitenden.
Danke Dir. Das HLC ist definitiv ein spannendes Themenfeld. Nun beschäftigen wir uns heute mit dem Thema „Psychological Safety“, ein wichtiges Thema im Kontext Leadership. Kannst Du uns den Begriff etwas greifbarer machen? Was bedeutet „Psychological Safety“ auf der Ebene der Mitarbeitenden?
Im Grunde genommen besagt der Begriff, dass eine Arbeitsumgebung dann besonders kreativ und „willkommenheißend“ ist, wenn sie Menschen erlaubt, sie selbst zu sein und keine Angst vor Konsequenzen haben zu müssen, wenn sie sich ehrlich und offen äußern. Kurz gesagt, keine Scheu vor interpersonalen Risiken zu haben. Ein interpersonales Risiko wäre beispielsweise, dass ich mich lächerlich mache oder dass Menschen mich gering schätzen wegen einer Frage, die ich stelle oder aber auch wegen meiner Herkunft. Hier ist die Brücke zu Diversity. Wenn ich Menschen mit unterschiedlichen Backgrounds zusammenbringe und ich als Mitarbeiter oder als Mitarbeiterin in ein Unternehmen komme, dass so heterogen ist wie unseres mit Menschen unterschiedlichster Prägungen, dann möchte ich mich sicher und akzeptiert fühlen, um mein Potenzial zu entfalten. Denn ich kann nur innovativ sein, wenn ich nicht die Angst haben muss, aufgrund meiner Herkunft, Interessen oder Persönlichkeit diskriminiert zu werden. Insofern beschreibt „Psychological Safety“ einen Zustand, indem Menschen keine Furcht haben müssen, sie selbst innerhalb der Arbeitswelt zu sein.
Menschen benötigen also eine gewisse Sicherheit innerhalb des Unternehmens, um lernen zu können oder Herausforderungen zu artikulieren. Geht das in die Richtung des Klassikers, den man aus Ausbildungskontexten kennt „Es gibt keine dummen Fragen…?“
Das ist ein sehr schönes Beispiel und bringt es auf den Punkt. Denn wir erleben ja, dass die Informationsverfügbarkeit durch Google und Ähnlichem nicht dazu führt, dass Menschen keine Fragen mehr haben, sondern dass sie Schwierigkeiten haben, die Flut an Informationen einzuordnen und zu bewerten. Gerade im Arbeitsleben erfahren wir immer mehr, dass sich vermeintliche Sicherheiten schnell auflösen oder verändern. In solchen Situationen ist es besonders wichtig, dass wir uns sicher fühlen und wir selbst sein können. Dazu gehört auch, mal eine dumme Frage zu stellen oder einen Vorschlag zu machen, der noch nicht kam. Genauso sollte es möglich sein, zu sagen, wenn man etwas nicht verstanden hat oder es eine Einordnung braucht. All das sind ja Fragen, die darauf hindeuten, dass ich neugierig bin, aber diese Neugier kann ich nur dann zeigen, wenn ich keine Angst haben muss, dafür verlacht oder gering geschätzt zu werden.
In diesem Zusammenhang stellt sich mir die Frage, neben der Sicht der Mitarbeitenden, wie ich es als Führungskraft schaffe, dass meine Mitarbeitenden diesen Zustand der „Psychological Safety“ erfahren?
Auch hier gilt wie in vielen anderen Führungskontexten „Führen als Vorbild“. Daher sollte man bei sich selbst anfangen und mit drei Dingen ins Rennen gehen:
Neugier vorzuleben - das bedeutet, ich bin interessiert an der Meinung meiner Mitarbeitenden, an ihrer Herkunft und an dem was sie mitbringen.
Die eigene Fehlbarkeit zugeben – damit meine ich, auch als Führungskraft zu sagen, dass ich etwas nicht weiß und dies dann zum Beispiel gemeinsam mit dem Mitarbeitenden zu erarbeiten.
Fehler als Lerngelegenheit zu nutzen – ich empfehle Führungskräften, eine Kultur zu schaffen, in der Fehler erlaubt sind. Denn Fehler, kleinere oder auch schwerwiegendere passieren immer und überall. Aber statt den Mitarbeitenden gnadenlos zur Rechenschaft zu ziehen, würde ich immer mit ihm oder ihr in die Retrospektive gehen und besprechen, wie der Fehler zustande gekommen ist und welche Lehren daraus gezogen werden können. Nur so schaffe ich eine Kultur der „Psychological Safety“.
Nun haben wir diese beiden Perspektiven beleuchtet, aber was bringt es mir als Unternehmen, wenn meine Führungskräfte und Mitarbeitenden nach diesen Prinzipien handeln?
Hier sehe ich drei Dimensionen. Die erste ist sicher das Thema Unternehmenskultur. Insbesondere in Zeiten des Fachkräftemangels, der sich in den kommenden Jahren noch verschärfen wird, ist es zweifelsohne entscheidend eine Unternehmenskultur zu schaffen, in der Menschen dauerhaft verweilen wollen.
Die zweite Dimension steht damit unmittelbar in Zusammenhang. Hier geht es um Mitarbeitergewinnung. Junge ebenso wie erfahrene Mitarbeitende sind inzwischen viel sensibler hinsichtlich der Unternehmenskultur eines potentiellen Arbeitgebers als das früher der Fall war. Noch vor einigen Jahren ging es eher um Dinge wie Gehalt oder Entwicklungsmöglichkeiten, man hat viele Dinge einfach akzeptiert. Wenn ich heute als Arbeitgeber mit einer Umgebung aufwarten kann, in der junge Menschen ab dem ersten Tag willkommen sind, aber auch gehört werden, dann wird sich das herumsprechen. Das lässt sich mit Begriffen wie Image oder Employer Brand subsumieren.
Der letzte Punkt ist Innovation. Ich kann das Potenzial meiner diversen Workforce nur heben, wenn ich meinen Mitarbeitenden die Möglichkeit gebe, sich einzubringen und sicher zu fühlen. Ich muss also eine angstfreie Umgebung schaffen, in der alle Team-Mitglieder ihre Ideen einbringen und sich ausprobieren können. Dabei geht es weniger um Brainstorming, sondern viel mehr darum, ein fruchtbares Klima zu schaffen für Wachstum und Innovation. Gerade für uns als Unternehmen im Dienstleistungssektor ist das elementar.
