HaysWorld
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HaysWorld 02/18
DIE ARBEIT RUFT

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HaysWorld 01/18
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MUT

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HaysWorld 01/17
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HaysWorld 01/16
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HaysWorld 02/14
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HaysWorld 01/12
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HaysWorld 02/12
Intelligenz

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Interview mit Prof. Dr. Eric Lippmann

„FÜHRUNG SOLLTE IN ERSTER LINIE FUNKTIONAL SEIN“

Prof. Dr. Eric Lippmann leitet das Zentrum für Leadership, Coaching und Change Management am Institut für Angewandte Psychologie IAP an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften. Der Psychologe arbeitet zudem als Berater für Führungsentwicklung, Supervision und Coaching, Konfliktmanagement, Teamentwicklung und Kommunikation.

Prof. Dr. Lippmann, wie definieren Sie den Begriff Führung?

Führung umschreibe ich als zielorientierte, wechselseitige und soziale Beeinflussung, um die primären Aufgaben zu erfüllen, die in einem System, etwa einem Unternehmen oder einem Team, für dessen Überleben relevant sind. In der Regel findet Führung zwischen hierarchisch unterschiedlich gestellten Personen statt. Ich behaupte aber, dass es selbst in nicht hierarchischen Systemen kein Führungsvakuum gibt. Die Definition lässt zu, dass Führung in alle Richtungen erfolgen kann, also auch „von unten“.

Warum ist Führung wichtig?

Rollenträger der Führung leisten einen wesentlichen Beitrag für ein System, damit gesetzte Ziele erreicht werden können. Führung hilft gewissermaßen, die Energien in die gewünschten Richtungen zu bündeln.

Über welche Eigenschaften muss eine Führungskraft verfügen?

Die in empirischen Studien am häufigsten genannten Eigenschaften oder Persönlichkeitsmerkmale erfolgreicher Führungskräfte sind: Intelligenz (IQ und EQ), fachliche Versiertheit, Entscheidungsfreude, Intuition, Kreativität, Unabhängigkeit und Anpassungsfähigkeit, Flexibilität, Ehrgeiz, Integrität und soziale Kompetenz. Dabei ist zu betonen, dass Führung ein multifaktorielles Geschehen ist. Ein Ansatz, der den Schwerpunkt auf Eigenschaften legt, mag verführerisch sein. Es gibt jedoch interessante Untersuchungen, die zeigen, dass wir uns je nach Kontext ganz anders verhalten können und es somit relativ ist, welche Eigenschaften wann zum Tragen kommen.

Prof. Dr. Eric Lippmann
Prof. Dr. Eric Lippmann, Leiter des Zentrums für Leadership, Coaching und Change Management am Institut für Angewandte Psychologie IAP an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften.

Lassen sich Führungsqualitäten erlernen und, wenn ja, wie?

Wir am Institut für Angewandte Psychologie sind überzeugt, dass sich Führungsqualitäten bis zu einem gewissen Grad entwickeln lassen. Dazu gehören zum Beispiel die Fähigkeit, sich immer wieder kritisch zu reflektieren, die aktive Gestaltung der eigenen Führungsrolle und der Beziehung zu den Stakeholdern sowie das Management komplexer Führungssituationen.

Welche Qualitäten müssen eigentlich die „Geführten“ mitbringen für ein gutes Führungsgefüge?

Das hängt sehr stark von der Organisationskultur und der Art der Aufgabenstellung ab, die es zu erfüllen gilt. Heute hat etwa die Hälfte der Unternehmen den paradoxen Anspruch, dass Mitarbeitende „Arbeitskraftunternehmer“ sein sollten: möglichst selbstständig, umsichtig, entscheidungsfähig und kundenorientiert. Auf der anderen Seite sollen sie jedoch so angepasst bleiben, dass sie sich in das Gesamtsystem einfügen und sich führen lassen. Doch kennen Sie Unternehmer, die sich gerne führen lassen? Für Organisationen, in denen die Mitarbeitenden stark vorgegebene und vorstrukturierte Tätigkeiten ausführen müssen, stehen wohl herkömmliche Tugenden wie Zuverlässigkeit, Anpassungsfähigkeit, Ausdauer und „Commitment“ an erster Stelle.

Welche Bedeutung kommt dem Begriff Vorbild beim Thema Führung zu?

Viele Organisationen definieren aus den Leitbildern abgeleitete Führungsgrundsätze, die umschreiben, wie sich eine Führungskraft vorbildlich verhält. Nicht nur für Nachwuchskräfte bieten solche Führungsgrundsätze eine wertvolle Orientierung. Und wenn sich alle Hierarchiestufen daran halten würden, dann wäre das sicher für die Organisation von Vorteil. Die Vorbildwirkung gerade des ober(st)en Managements darf nicht unterschätzt werden, wird aber nicht immer genügend beachtet.

Was sind die neuesten Methoden im Führungscoaching?

In den letzten Jahren hat sich im Führungscoaching der sogenannte lösungsorientierte Ansatz stark durchgesetzt, der vor allem auf die Erkenntnisse von Steve de Shazer zurückzuführen ist. Dieser betonte, dass „Solution Talk“, also das Reden über Lösungen, viel eher Energien zur Zielerreichung freisetzt als die Klage über den nicht gewünschten Zustand. Der ironische Satz „Gut, dass wir darüber gesprochen haben“ drückt in pointierter Form die Gefahr des „Problem Talk“ aus. Über den zu vermeidenden Zustand zu reden führt nicht automatisch zu einer Veränderung. Doch auch der lösungsorientierte Ansatz darf nicht zu doktrinär angewendet werden. Gerade bei Rückfällen in alte Verhaltensmuster lohnt sich oft der Blick darauf, was diese für Vorteile mit sich bringen. Der Blick auf das Gute im Schlechten eröffnet häufig Perspektiven auf Aspekte, die für eine Lösung mitberücksichtigt werden sollten. In der von Gunther Schmidt entwickelten Methode der „Problemlösungsgymnastik“ werden sowohl Problem- als auch Lösungsmuster für nachhaltige Ergebnisse optimal miteinander verbunden.

Können Sie das an einem Beispiel konkret machen?

Eine Führungskraft beklagt den mehrmaligen Abgang guter Fachkräfte, meist nachdem es zu heftigen Auseinandersetzungen gekommen ist. Das Anliegen im Coaching: Mitarbeitende, welche die Vorgaben „gefügiger“ umsetzen. Dieser gewünschte Sollzustand beinhaltet möglicherweise das Problem. Würden wir nun ausschließlich an diesem Ziel arbeiten, wäre das zu einseitig. Denn die Führungskraft vermeidet dabei die Auseinandersetzung mit ihren Fachkräften. Das Problemmuster: Jedes Mal, wenn es zu Konfrontationen kommt, wird sie autoritär. Im Coaching wird also herausgearbeitet, welches ein zieldienlicheres Verhalten wäre, ein Lösungsmuster, um die Fluktuation abzuschwächen. Das könnte in dem Fall eine konstruktive Auseinandersetzung mit den Mitarbeitenden sein. Dann wird herausgearbeitet, welche „Schlüsselreize“ bei der Führungskraft das Problemverhalten auslösen. Die entsprechenden Szenen werden im Detail analysiert und durchgespielt. Dann lernt die Führungskraft, die „Schlüsselreize“ frühzeitig zu erkennen und gewissermaßen als Erinnerungsanker zu nutzen, um in Zukunft in einem solchen Fall das herausgearbeitete konstruktive Verhalten an den Tag zu legen.

Im Zusammenhang mit dem Thema Führung taucht oft die viel zitierte „natürliche Autorität“ auf: Gibt es die?

Der Begriff ist etwas zwiespältig. Einerseits suggeriert er, dass es Personen gibt, die sie besitzen. Führung ist demnach jemandem gegeben oder eben nicht. Auf der anderen Seite gibt es eine Fülle sogenannter Best-Practice-Bücher, welche die Faktoren erfolgreicher Führungspersonen herausdestillieren. Sie suggerieren, dass Führung lernbar ist, indem wir einfach von den Erfolgsmodellen oder „natürlichen Autoritäten“ abschauen. „Wer will, der kann“ – vor allem die Ratgeberliteratur aus den USA ist voll von diesem Ansatz. Beide Extreme werden der Komplexität von Führung nicht gerecht.

Wie haben sich die Vorstellungen von Führung in den vergangenen beiden Jahrzehnten verändert?

Ich möchte zwei Aspekte herausgreifen, die in den letzten Jahren prägend waren: Die Zunahme und Beschleunigung von Veränderungen in Organisationen, kombiniert mit der Digitalisierung und Globalisierung. Führung ist noch komplexer und anspruchsvoller geworden. Veränderungen nachhaltig zu gestalten bedingt heute vermehrt „organisationale Achtsamkeit“, um einen aktuellen Buchtitel zu zitieren. Demnach gilt es, Wandel nicht als Ausnahmefall, sondern als Regel zu sehen und damit als Teil der organisationalen Routine zu verstehen. Wenn ich dann aber schaue, welche Aspekte betont werden, dann frage ich mich wiederum, ob sich fundamental wirklich etwas verändert. Marktführer von morgen, so lese ich in einem anderen aktuellen Buch, befolgen acht Prinzipien: miteinander reden, ehrlich sein, Freude haben, aktiv zuhören und sich mitteilen, Emotionen verstehen und lenken, Perspektiven wechseln, Fehler und Schuld als Illusion erkennen und gerecht sein. Haben wir das nicht alles schon mal gehört?

Gibt es kulturell geprägt unterschiedliche Führungsstile?

Ich bin kein Spezialist für Interkulturalität und Führung, aber es liegt auf der Hand, dass die Aufgaben einer Organisation mit Strukturen und entsprechenden Kulturen einhergehen. Ein Gefängnis braucht eine andere Kultur und andere Führungsstile als die Forschungsabteilung eines Pharmaunternehmens. Die jeweiligen Führungsstile sollten funktional sein bezüglich der zu bewältigenden Aufgaben.

Sie selber müssen bei Ihren Tätigkeiten ja auch „führen“ – welchen Aspekt daran finden Sie persönlich herausfordernd?


Ich führe ein Team von 18 Personen. Das ist eine recht hohe Führungsspanne. Zudem handelt es sich sowohl um Projektassistentinnen als auch um Beratende und Dozierende. Letztere sind also Fachkollegen von mir, die sich alle auch mit Führungsentwicklung und Coaching beschäftigen. Den Anspruch, das zu leben, was wir lehren, finde ich sehr herausfordernd, aber auch bereichernd.

Sie bringen viel Erfahrung aus der Familien-, Kinder- und Jugendpsychologie mit. Können Sie Aspekte aus diesen Bereichen bei der Entwicklung von Führungsbegriffen und beim Führungskräfte-Coaching nutzen?

Viele ursprünglich im Bereich der Familientherapie entwickelten Konzepte wurden in den vergangenen Jahren für die Anwendung in der Organisationswelt angepasst und weiterentwickelt. Dazu gehört insbesondere auch der bereits erwähnte lösungsorientierte Ansatz, der sowohl für die Führung als auch das Coaching wertvolle Impulse geliefert hat. Zentrale Aspekte sind aus meiner Sicht: eine klare, transparente und direkte Kommunikation und interessensorientierte Konfliktlösungen, das Beachten von Hierarchien und möglichst die Vermeidung von intransparenten Koalitionsbildungen. Es besteht allerdings ein wesentlicher Unterschied: In der Familie ist die Hauptwährung die „Liebe“ (was immer das heißt), in den Organisationen steht die Aufgabenerfüllung (und damit indirekt ökonomische Überlegungen) im Zentrum.


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