HaysWorld
Archiv

Hier finden Sie alle Ausgaben der HaysWorld seit Oktober 2009. Sie können jeweils entweder die Gesamtausgabe oder einzelne Artikel als PDF herunterladen.

Zum PDF-Archiv

HaysWorld 02/18
DIE ARBEIT RUFT

Zur Online-Ausgabe

HaysWorld 01/18
ENTSCHEIDEN

Zur Online-Ausgabe

HaysWorld 02/17
MUT

Zur Online-Ausgabe

HaysWorld 01/17
EINFACHHEIT

Zur Online-Ausgabe

HaysWorld 02/16
KREISLAUF

Zur Online-Ausgabe

HaysWorld 01/16
STRUKTUREN

Zur Online-Ausgabe

HaysWorld 02/15
LEISTUNG

Zur Online-Ausgabe

HaysWorld 01/15
FÜHRUNG

Zur Online-Ausgabe

HaysWorld 02/14
VERTRAUEN

Zur Online-Ausgabe

HaysWorld 01/14
TEAMS

Zur Online-Ausgabe

HaysWorld 01/13
Intuition

Zur Online-Ausgabe

HaysWorld 02/13
Bewegung

Zur Online-Ausgabe

HaysWorld 01/12
Spielen

Zur Online-Ausgabe

HaysWorld 02/12
Intelligenz

Zur Online-Ausgabe

SHARED LEADERSHIP –
EIN ARBEITSZEITMODELL MACHT KARRIERE

Carsharing, Kleidung oder die eigene Couch – Teilen gehört in vielen Bereichen unseres Lebens zum ganz normalen Alltag. Doch: ein geteiltes Sekretariat, ein gemeinsamer Kalender und ein Team für zwei Chefs? Na klar! Immer mehr Unternehmen und Managementetagen brechen mit traditionellen Strukturen und machen den Weg frei für ein Arbeitszeitmodell, das vielleicht vor einer großen Karriere steht: das Shared Leadership.

Foto: Stegen/Hentschel

Dienstag, 8.45 Uhr, Daimler-Zentrale in Stuttgart. All­morgendliche Konferenz des Kommunikationsbereichs. Mit dabei sind Cornelia Hentschel und Kristin Stegen. Sie leiten die Abteilung „Corporate Content & Creations“, die die digitalen Daimler-Kanäle verantwortet. Sie tun das gemeinsam. Nach einigen Jahren als Redenschreiberin für den Vorstand suchte Cornelia Hentschel nach etwas Neuem im Job: nach mehr Interaktion, mehr Verantwortung und mehr Freiraum.

Im Co-Prinzip hat sie es gefunden. Ihre erste Jobsharing-Partnerin ging in Elternzeit, doch für die 41-Jährige war klar: „Ich mache im Tandem weiter!“ So fanden sich Cornelia Hentschel und Kristin Stegen, die eine familienkompatible Position suchte. Sie sind eins von 126 Führungskräftetandems bei Daimler und teilen sich die Position zu je 30 Stunden.

Ortswechsel. Thomas Angerstein und Christof Lieber sitzen im Sankt Leon-Roter Großraumbüro. Um sie herum hektisches Treiben. Sie stellen ein Expertenteam zusammen, das einen Systemstillstand eines Kunden in England beheben soll. Gemeinsam leiten sie bei SAP die Abteilung „Mission Critical Support“ für Kunden in Europa, Afrika und im Mittleren Osten. In einem Team von 30 Kollegen und zeitintensiven Projekten arbeiten beide zu 100 Prozent. „Wichtig ist uns, dass wir neben dem People Management intensiv an den Fällen mitarbeiten“, so Thomas Angerstein.

Obwohl sie unterschiedliche Werdegänge und Persönlichkeiten haben – Thomas Angerstein ist gelernter Landmaschinenmechaniker und hat für SAP schon in anderen Fachgebieten gearbeitet, Christof Lieber ist Wirtschaftsinformatiker und somit den klassischen Karriereweg gegangen –, Thomas Angerstein derjenige ist, der eine sehr direkte Ansprache pflegt, Christof Lieber ihn mit seiner Wortgewandtheit wieder einfängt und sie 16 Jahre trennen: Sie haben ein sehr ähnliches Mindset, wie sie es nennen. „Das ist unglaublich wichtig. Es ist egal, wen unsere Mitarbeiter ansprechen. Sie bekommen von uns beiden eine ähnliche Antwort“, erklärt Christof Lieber.

Geteilte Verantwortung und doppelte Power

Cornelia Hentschel (l.) und Kristin Stegen (r.) führen gemeinsam ein 25-köpfiges Team.
Foto: Stegen/Hentschel

Vor SAP hatte Thomas Angerstein dem Managerdasein abgeschworen. Eigentlich. Die Möglichkeit bei SAP, sämtliche Führungsaufgaben in einem Tandem wahrzunehmen, hat ihn umgestimmt. „So wie ich jetzt arbeite, ist es völlig anders – auch, weil sich der Druck auf zwei Schultern verteilt.“ Christof Lieber wiederum schätzt die Erfahrung seines älteren Counterparts. „Im Übergang ins Managerdasein hat er mir sehr geholfen. Ich war nie allein.“

12.30 Uhr, Mittagspause bei Cornelia Hentschel und Kristin Stegen. Was ihnen an ihrem Zweiergespann besonders gefällt? „Wir haben beide einen freien Tag, an dem wir Zeit für Kinder und Privates haben.“ Alle profitieren von der Doppel-Power. „Wir diskutieren viel – sind Dauer-Sparringspartner. In Summe treffen wir reflektierter Entscheidungen und kommen zu besseren Lösungen“, so Cornelia Hentschel. Kristin Stegen findet auch, dass sie zu zweit einfach mehr sind als die Summe aus eins plus eins: zwei Perspektiven, bessere Erreichbarkeit, Wissen aus zwei Berufsleben, sich ergänzende Stärken und mehr Tipps und Kontakte durch ihr gemeinsames Netzwerk.

Kein Selbstläufer

Christof Lieber (r.) und Thomas Angerstein (l.) sind verschieden – und sind in ihrer Denkweise zugleich doch sehr ähnlich.
Foto: Lieber/Angerstein

Ob Cornelia Hentschel und Kristin Stegen oder Thomas Angerstein und Christof Lieber, ob zu 75/75- oder 100/100-Prozent: Alle Führungskräfte, die uns ihre Arbeit nähergebracht haben, leiten auf die für sie passende Weise erfolgreich ein Team. Shared Leadership hat also durch- aus das Zeug zur Karriere – aber nicht automatisch. „Es muss eine Vertrauenskultur herrschen. Das Management muss darauf bauen können, dass Mitarbeiter Aufgaben gleichmäßig und klar aufteilen. Jeder muss wissen, wer wofür zuständig ist und was gemeinsam gemacht wird“, weiß HR-Expertin Prof. Dr. Ricarda Merkwitz von der International School of Management (ISM) in München. Darüber hinaus spielen ein fairer Umgang und ein kooperativer und kommunikativer Führungsstil eine große Rolle. „So wird sichergestellt, dass keine Informationen verloren gehen.“ Shared Leadership stößt auch an seine Grenzen: „Was man nicht sein darf: ein Alphatier. Wer stark ich­bezogen ist, wird sich in einer geteilten Führungs­situation nicht wiederfinden“, so Prof. Dr. Merkwitz. Zudem hat der Führungserfolg immer mit dem Reifegrad des Teams zu tun. „Bei einem Team, das sich gerade neu formiert und noch nicht gefestigt ist, sollte man sich über­legen, ob eine geteilte Führung der richtige Ansatz ist“, erklärt sie.

Artikel als PDF downloaden