BLEIBT ALLES
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Digitalisierung und Pandemie, Klimakrise und Artensterben – nein, es mangelt Deutschlands Wirtschaft nicht an Herausforderungen. Sicher geglaubte Geschäftsmodelle stehen plötzlich auf dem Prüfstand. Wie geht man als Unternehmen damit um? Drei Beispiele zeigen, wie mit Mut, Kreativität und auch mal einer Prise Irrwitz aus Umbrüchen Aufbrüche werden können.

Foto: Fabian Friedrichs

An Umbrüche ist Fabian Friedrichs gewöhnt. „Veränderung ist Teil der DNA unseres Unternehmens geworden“, sagt der Geschäftsführer des Verlagshauses Dashöfer. In den vergangenen 15 Jahren hat sich das Geschäftsmodell des 1989 gegründeten Hamburger Familienunternehmens grundlegend gewandelt – und das gleich mehrmals. Vom klassischen Fachverlag mit Schwerpunkt auf gedruckten Nachschlagewerken und Formularsammlungen zu den Themen Finanzen und Steuerrecht hat der Verlag sich zum Weiterbildungsanbieter gewandelt. Mit Präsenzseminaren zu einem breiten Themenspektrum von Rechnungswesen über Verhandlungstraining bis Personalführung erwirtschaftete Dashöfer 2019 rund 80 Prozent seines Umsatzes.

Parallel dazu entwickelte das Unternehmen Onlineportale, die eine komfortablere Nutzung der bisherigen Printprodukte erlauben. „Spätestens seit 2008 hat sich für uns abgezeichnet: Print ist tot“, so Friedrichs. Seitdem gilt bei dem Verlag der Grundsatz „Digital first“ – eine Strategie, die sich speziell im Frühjahr 2020 ausgezahlt hat, als der Lockdown von einem Tag auf den anderen sämtlichen Präsenzveranstaltungen den Riegel vorschob. „Existenzbedrohend“ sei diese Situation gewesen, dennoch sei niemand im Unternehmen in Panik verfallen. „Vielmehr konnten wir schon nach wenigen Tagen die ersten Onlineseminare anbieten. Seit Mai gibt es unser komplettes Seminarangebot digital“, sagt Friedrichs.

Erfolgreiche Veränderungen erfordern Begeisterung, Mut und Risikofreude

Das jüngste Baby der Hamburger heißt Easy Speech: eine Virtual-Reality-Brille mit angebundener Spracherkennung, die dabei helfen kann, die eigenen Rhetorik- und Präsen­tationsfähigkeiten zu trainieren. Die Begeisterung, mit der Friedrichs von der Brille und ihrem Potenzial erzählt, wirkt ansteckend. „Gut so“, findet der gebürtige Karlsruher. Denn ohne Begeisterung, Mut und Risikofreude in der Führungsetage ebenso wie bei den Mitarbeitenden sei erfolgreiche Veränderung nicht möglich. Und das unabhängig davon, ob der Wandel vom Unternehmen initiiert ist oder ob – wie im Fall der Digitalisierung und von Corona – die äußeren Umstände keine andere Wahl lassen, als den Umbruch zu wagen.

Positiv denken. Überlegen: Wie geht es noch besser? Diese Haltung prägt auch die Arbeit im Familienbetrieb von Nico Brinkmann. In Winterberg im Sauerland betreibt der 40-jährige Unternehmer neben anderen Freizeitanlagen auch zwei Lifte. Statt nur im Winter surren diese auch im Sommer: In den warmen Monaten befördern sie Mountainbiker den Hang hinauf, die zuvor auf den Trails des Bikeparks Winterberg bergab geflitzt sind. 2003 hat der Vater von Brinkmann den Bikepark eröffnet. Heute gehört die Anlage zu den bekanntesten in Europa und hat einen nicht unerheblichen Anteil daran, dass der Wintersportort mittlerweile auch im Sommer die Touristinnen und Touristen anlockt.

„Früher war hier alles auf Winter gemünzt“, erzählt Brinkmann. Kein Wunder: Verglichen mit den benachbarten Landkreisen verzeichnet das rund 700 Meter hoch gelegene Winterberg seit jeher weit überdurchschnittliche Niederschlagsmengen – und entsprechend viel Schnee. Doch der Klimawandel macht sich bemerkbar: Die Winterberger Winter werden unberechenbarer, insbesondere geht die Niederschlagsmenge zurück. Wohl auch deshalb nennt die Kommune den „Ausbau der grünen Saison“ als eines ihrer Ziele in ihrem Tourismuskonzept „Winterberg 2020 plus“.

Im Familienunternehmen Brinkmann halten sich die Ein­nahmen aus Sommer- und Wintersaison inzwischen fast die Waage. Wird aus Winterberg über kurz oder lang ein Sommerberg? „Wohl kaum“, sagt Brinkmann. Die Hinwendung zum Sommer bedeutet ihm zufolge nicht die Abkehr vom Winter – im Gegenteil. Mit massiven Investitionen in die technische Beschneiung, sprich Schneekanonen, machen er und die anderen Lift- und Gastronomiebetreiber im Skigebiet den ausbleibenden Schnee wett. In den vergangenen zehn Jahren habe man die Zahl der Betriebstage dadurch sogar steigern können. „Der Skitourismus hat ebenfalls zugenommen“, betont er. Viele der Sommergäste kämen nun auch im Winter. Doch sollte das Wetter im Winter Kapriolen schlagen, kann Brinkmann entspannt bleiben und auf den Sommer warten.

Das eine tun und das andere nicht lassen

Das eine tun und das andere nicht lassen – noch lässt sich so auch das Geschäftsmodell von Hans-Dietrich Reckhaus beschreiben. Insekten retten, die Artenvielfalt fördern – diese Ziele sind dem Unternehmer wichtig. Gleichzeitig will Reckhaus seinem eigentlichen Business (noch) nicht ganz den Rücken kehren: der Herstellung von Insektenbekämpfungsmitteln. Ein Widerspruch? Nicht unbedingt, findet der Bielefelder – von innen heraus will er den Umbruch in seiner Branche herbeiführen. Wie dieser Umbruch aussehen kann, lebt er im eigenen Betrieb vor. Folgerichtig steckt der Wunsch nach Veränderung bereits in seinem Titel: Als „transformierender Gesellschafter“ ist Reckhaus dabei, sein Familien­unternehmen vom Insektenvernichter zum Insektenretter zu verwandeln.

Am Anfang dieser Entwicklung stand eine Fliegenfalle. Reckhaus wollte sie mithilfe einer Kunstaktion vermarkten und wandte sich dafür an die Konzeptkünstler Frank und Patrik Riklin. Doch statt seine geplante Werbekampagne zu unterstützen, erklärten ihm die beiden Brüder, er müsse mit dem Töten aufhören, und entwickelten die Rettungs­aktion „Fliegen retten in Deppendorf“. Dabei waren die Einwohnerinnen und Einwohner von Deppendorf aufgefordert, möglichst viele Fliegen zu fangen und in ein Fliegenhaus zu bringen. Zwei der Teilnehmenden gewannen ein Wellness-Wochenende – in Begleitung von einer der geretteten Fliegen. Publikumswirksam thematisierten die Künstler so die Frage „Welchen Wert hat eigentlich ein Insekt?“. Das war 2012. Seitdem baut Reckhaus sein Geschäft sukzessive um. „Mit ihrer Frage haben die beiden Riklins bei mir als tradi­tionellem Insektenbekämpfer einen grundsätzlichen Umdenkprozess ausgelöst“, sagt der Unternehmer. Statt möglichst viel Geld zu verdienen und damit dann etwas Sinnvolles zu unterstützen, gehe es ihm heute darum, mit „Sinnvollem Geld zu verdienen“. Neben verschiedenen Dienstleistungen zur Förderung der Artenvielfalt bietet Reckhaus heute auch eine Lebendfalle für Fruchtfliegen an.

Noch rechnet sich der neue Ansatz wirtschaftlich nicht. Doch Reckhaus ist sicher, dass er den richtigen Weg gewählt hat. „Ein Weiter-so hätte uns auf Dauer nicht erfolgreich bleiben lassen“, ist er überzeugt und sagt: „Alle müssen mit den Veränderungen, die sie sich wünschen, bei sich selbst anfangen.“

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