WIR BRAUCHEN MENSCHEN,
DIE BEREIT SIND ZU EXPERIMENTIEREN

Unternehmen, die neuartige Strukturen aufweisen oder so anders sind, dass sie alles auf den Kopf stellen, was in den Lehrbüchern steht, nennt Dr. Stefan Kaduk Musterbrecher. Im Interview erklärt der Wirtschaftswissenschaftler, was eine Gesellschaft braucht, um mit Umbrüchen umzugehen, und warum wir uns mehr auf Zwecke als auf Ziele konzentrieren sollten.

Herr Kaduk, wann ist eine Veränderung so groß, dass wir von Umbruch sprechen?

Für mich ist dieser Moment dann erreicht, wenn grundsätzliche, relativ stabil funktionierende Logiken immer weniger wirken. Es wäre aber selbst bei massiven Umbrüchen eine Fehlannahme, dass das Alte von heute auf morgen ersetzt wird.
 
Durch die digitale Transformation leben wir gerade in einem der größten Umbrüche der letzten Jahrhunderte. Was zeichnet diesen Umbruch aus?

Wir müssen zwischen der Digitalisierung und der digitalen Transformation unterscheiden. Erstere bezieht sich auf die Automatisierung von Prozessen, die in ihrem Kern nicht angetastet werden und in der ein Zusammenführen von Daten stattfindet. Ein simples Beispiel ist die Essensbestellung in Kindertagesstätten, die heute über Apps funktioniert. Oder denken Sie an Chatbots in der Kundenberatung bei Versicherungen. Die digitale Transformation dagegen verändert das Spiel als solches. Ich greife nur einen Aspekt heraus, das Prinzip der Skalierbarkeit. Die Idee, Umsätze bei gleichbleibenden Fixkosten zu steigern, ist zwar ein klassisches betriebswirtschaftliches Ziel. Doch die Intensität, mit der in der Wirtschaft an skalierungstauglichen Geschäftsmodellen gearbeitet wird, wäre – wie bei Airbnb oder Uber – ohne Digitalisierung nicht denkbar.

Wie geht die Gesellschaft mit diesem Umbruch um?

Hier zeigen sich vielschichtige Reaktionsmuster. Der Einkauf im Internet, die Nutzung von Portalen zur Buchung von Hotels oder das Onlinebanking sind breit akzeptierte Konsummuster. Zugleich ist oft ein diffuses Unbehagen zu spüren, wohin das alles führen soll. Es ist interessant, dass die Digitalisierung von Kommunikationsmöglichkeiten in der Corona-Pandemie zunächst positiv aufgenommen wurde. Es machte sich eine Es-geht-doch-Haltung breit, und tatsächlich zeigte sich, dass sich viele zu Unrecht zum Beispiel vor Videokonferenzen scheuten. Nach einigen Monaten erlebe ich teilweise eine große Ernüchterung und eine Sehnsucht nach analoger Nähe. Kürzlich sagte mir eine Managerin, ihr fehlten die „Dehnungsfugen“ zwischen unzähligen Onlinemeetings, die sich gnadenlos aneinanderreihen. Das ist ein schöner Begriff, der den Beschleunigungseffekt der Digitalisierung gut illustriert. Auf die digitale Transformation bezogen nehme ich eine Lagerbildung wahr. Auf der einen Seite stehen die Protagonistinnen und Protagonisten, die in der Digitalisierung die Lösung aller Probleme sehen. Auf der anderen Seite alle, die traditionelle Werte in Gefahr sehen.

Was braucht eine Gesellschaft, um gut durch solche Umbrüche zu kommen?

Meines Erachtens geht es darum, sich in einem abwägenden Sowohl-als-auch-Denken zu üben. Es ist wenig hilfreich, wenn sich die angesprochenen Lager mit ihren Argumenten im Kreis drehen. Stattdessen müssten zahlreiche Dialogformate und Pilotprojekte ins Leben gerufen werden, die eine bedingungslose technologische Offenheit mit einem kritischen Nachdenken über gesellschaftliche Nebenwirkungen verbinden.

Was bedeutet dieser Umbruch für die Arbeitswelt?

Es ist im New-Work-Kontext viel darüber geschrieben und spekuliert worden, wie die Arbeitswelt von morgen aussehen wird. Dass sich ganz neue Formen verteilter Wertschöpfung und dezentraler Verantwortung entwickeln, liegt auf der Hand. Ebenso dürften sich Spielarten der Arbeitsteilung im Analog-Digital-Mix ergeben. Beispielhaft sind aktuelle Rekrutierungsstrategien zu nennen. Wir haben gerade mit einem Telekommunikationsunternehmen zu tun, das nicht mehr für einen bestimmten Standort, sondern national und sogar international nach geeignetem Personal sucht. Es spielt dort keine Rolle mehr, wo jemand wohnt. „Digital by default“ ist der neue Standard – mit allen Konsequenzen in Richtung Führung auf Distanz bei zwangsläufig steigender Selbstorganisation.

Jenseits dieser Überlegungen will ich eine neue Unterscheidung ins Spiel bringen. In der Wirtschaft sind Ziele die zentralen Größen, zum Beispiel die Erhöhung der Kapazität an Intensivbetten. Sobald diese Ziele jedoch erreicht sind, benötigt man neue. Anders verhält es sich mit dem Zweck. Ein Krankenhaus hat etwa den Zweck, die regionale Gesundheitsversorgung und die Ausbildung des medizinischen Nachwuchses sicherzustellen. Unternehmen haben den Zweck der dauerhaften Gewinnerzielung. Dauerhafte Gewinnerzielung ebenso wie Gesundheitsversorgung benötigen Effizienz und Robustheit. Konkret: Ich bin davon überzeugt, dass die Arbeitswelt sich stärker auf Zwecke und weniger auf Ziele konzentrieren sollte. Die Herausforderung besteht darin, Strukturen zu schaffen, die im besten Sinne zweckdienlich sind.

Müssen Unternehmen effizienter werden, um besser mit Umbrüchen umzugehen?

Effizienz alleine ist nicht der Schlüssel. Es dürfte sich spätestens in der Corona-Krise als fataler Irrweg erwiesen haben, einseitig auf Effizienz zu setzen, während Robustheit als wesentliches Fundament arbeitsteilig operierender Systeme sträflich vernachlässigt wird. Der Mangel an Schutzmasken zu Beginn der Pandemie wurde zum traurigen Symbol des Effizienzwahns. Denn es handelt sich um just in time produzierte Massenware, deren Herstellung dorthin verlagert wurde, wo eine gewinnmaximale Herstellung dieser Cent-Produkte möglich ist. Die Nebenwirkung: keinerlei Belastbarkeit, sobald eine Lieferkette abreißt. Die von uns untersuchten Musterbrecher haben ihre Organisationen immer schon so gestaltet, dass Strategien, Strukturen und Prinzipien genügend Raum für Robustheit lassen. Robustheit fordert ein gewisses Maß an intelligenter Verschwendung.

Viele Unternehmen sagen von sich, dass sie Dinge „neu denken“ oder vieles „anders machen“. Sie müssten doch besonders gut für die Zukunft und Umbrüche gerüstet sein.

Es ist sehr angesagt, Dinge neu denken zu wollen. Das Rebellische ist in fast allen gesellschaftlichen Bereichen zur verehrungswürdigen Attitüde geworden. Und auch im modernen Management-Grundwortschatz finden sich die entsprechenden Vokabeln: Alles wird revolutionär designt, jede Veranstaltung ist out of the box. Wir treffen jedoch unverändert auf Menschen, die ganz anderes berichten. Da ist von Erstarrung die Rede, von Verhinderung jeglicher Eigenverantwortung, gar von Entmündigung im großen Stil und vom Rückfall in alte Zeiten. Vieles ist ein Spiel auf der Vorderbühne, während man auf der Hinterbühne versucht, an der alten Logik festzuhalten.

Wie verändern sich die Anforderungen?

Die zentrale Herausforderung besteht darin zu lernen, mit Ungewissheit umzugehen. Ich will nicht in die Entscheidungstheorie eintauchen, aber ein kleiner Schwenk ist hier nötig: Ungewissheit kennt keine Eintrittswahrscheinlichkeiten und spielt daher in einer ganz anderen Liga als Unsicherheit und Risiko. Unter Ungewissheit versagen die Prozesse und klassischen Planungsansätze des eingeübten Managementbaukastens. Die Pandemie ist das Paradebeispiel dafür: Niemand kann die Tragweite der gesellschaftlichen Effekte und der Nebenfolgen der ergriffenen Strategien abschätzen. In diesen Situationen, die von Überraschungen gekennzeichnet sind, werden Menschen gebraucht, die bereit sind zu experimentieren. Mein Kollege Dirk Osmetz sagt immer: „Das Experiment ist die sichere Einführung der Ungewissheit in die Managementlogik und das wirksamste Mittel im Umgang mit dem Unplanbaren.“ Die Anforderung lautet daher, sich im Experimentieren mit neuen Mustern der Führung und Zusammenarbeit zu üben.

Und wie verändert der Fortschritt uns als Individuen?

Es ist natürlich die Frage, was mit Fortschritt gemeint ist. Exemplarisch beziehe ich mich auf die Nutzung digitaler und sogenannter sozialer Medien und spreche dabei nur für mich, weil ich das nicht verallgemeinern kann. Ich beobachte tatsächlich eine sich verkürzende Aufmerksamkeitsspanne und die Erwartungshaltung, dass sofort eine Antwort eintreffen muss – egal, ob es eine Mail an einen Kollegen ist oder eine Anfrage beim Kundenservice. Digitalisierte Kommunikation macht offenbar ungeduldig. Der Soziologe Hartmut Rosa spricht von Instant-gratification-Aktivitäten. Vielleicht steigt bei Individuen in einer beschleunigten Welt grundsätzlich – um doch eine verallgemeinernde Aussage zu riskieren – die Außenorientierung im Sinne einer permanenten Resonanzerwartung.

Die meisten Menschen haben ein großes Sicherheitsbedürfnis. Steht uns das im Weg beim Erkennen von Chancen?

Es ist in Mode gekommen, angstfreie Räume zu fordern. Angst kann man aber nicht eliminieren. Zum einen ist Angst eine in der Evolution durchaus sinnvolle „Einrichtung“. Sie kann Kräfte mobilisieren, um einer Gefahr zu begegnen – und sie hilft uns, Risiken zu entschärfen. Zum anderen reicht die Aufforderung, die Angst abzulegen, nicht aus. Ratschläge wie „Seid mutig!“ oder „Begebt Euch in die Unsicherheit!“ bewirken keine Veränderung. Es müsste darum gehen, das Sicherheitsbedürfnis zu akzeptieren, die Angst zuzulassen und sie zum Thema zu machen. Die nächste Führungskräftetagung stünde dann nicht unter dem Titel „Angstfrei in die Zukunft“, sondern unter der Frage „Welche Ängste haben wir?“.

Können Sie ein Beispiel nennen, wie das gelingen kann?

Wir kennen einen CEO, der all jene Elemente aus der Organisation verbannt hat, die Sicherheit versprechen, aber letztlich Angst auslösen. So wurde das Reporting im Außendienst abgeschafft, ebenso die Arbeitszeiterfassung. Für das Kollektiv wurde mündlich ein Verkaufsziel festgelegt und den Mitarbeitenden versprochen: „Ich lasse euch in Ruhe.“ Auf diese Weise wurde ein Konstrukt der Eigenverantwortung geschaffen. Im selben Zug wurde die individuelle Erfolgsbeteiligung auf eine kollektive umgestellt, Vertrieb und Führungskräfte erhielten denselben Bonus. Zudem verfolgte man nicht den Null-Fehler-Ansatz. Dadurch stieg die Anzahl der Fehler zwar massiv an, aber nur, weil die Mitarbeitenden nicht mehr aus Angst Fehler vertuscht haben. Es wurde ein System geschaffen, das dem Einzelnen Sicherheit gibt. Durch den kollektiven Bonus werden Dialoge mit den Kolleginnen und Kollegen initiiert. Gleichzeitig findet durch die gemeinsam getragene Verantwortung für das Gesamtergebnis ein ausgleichender Prozess statt, der den Ansporn aufrechterhält und die Versagensängste reduziert.

Inwiefern fällt es uns schwer, aus gelernten Mustern auszubrechen?

Sie stellen hier natürlich bewusst eine rhetorische Frage, denn es ist denkbar schwer. Wir wissen alle aus unserer Alltagserfahrung, dass uns Muster Sicherheit geben. Das Öffnen bekannter Schubladen erspart Überraschungen. Und im Grunde haben Routinen auch etwas Gutes, weil es unklug wäre, jede halbwegs bekannte Herausforderung neu zu bewerten und sämtliche Reaktionsvarianten durchzuspielen. Das wäre auch für das Gehirn eine Zumutung, das durch ein Agieren im Modus des Autopiloten Energie spart.

Was können wir aus früheren Umbrüchen in der Menschheitsgeschichte für die aktuelle Situation lernen?

Wenn es stimmt, dass wir derzeit in der besten aller bisherigen Welten leben, dann sollte dies ein Ansporn zur Gelassenheit sein. Ganz sicher empfiehlt es sich nicht, in Extrempositionen zu denken, also weder übereuphorisch noch kulturpessimistisch zu Werke zu gehen. Es sollte viel Raum für eine unaufgeregte Reflexion sein.

Und wo bleibt der Spaß?

Das Experimentieren trägt immer den Spielfaktor im Gepäck. Es kann ungemein erleichtern, sich auf einer Reise des Ausprobierens zu wissen, in einer Welt voller Überraschungen, in der langfristiges Planungs- und Prozessdenken als das enttarnt wird, was es schon immer war: ein Mythos.

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