Hays' Corner: Megatrend Mitarbeiterbindung
Zehn Jahre HR-Report – nicht viele Studien untersuchen Entwicklungen im HR-Bereich über einen solch langen Zeitraum. Das Spannende dabei ist nicht nur die Langzeitbetrachtung ausgewählter Themenkreise (Top 3 HR-Trends, Mitarbeitergewinnung und -bindung sowie Führung und Unternehmenskultur), sondern auch, wie diese Aspekte sich im Spiegel der Ereignisse, die die Arbeitswelt in den einzelnen Jahren geprägt haben, verändern.
So fokussiert sich der aktuelle HR-Report natürlich auf die Corona-Pandemie und ihre Implikationen für New Work. Er zeichnet ein klares Bild, wie sich agile und flexible Arbeitsformen entwickelt haben bzw. wie es um Machtverteilung, Führungsstrukturen und die Sinnhaftigkeit der Arbeit bestellt war. Nichtsdestotrotz zeigt sich in der Langzeitbetrachtung eine große Kontinuität, was die Themen Führung, Unternehmenskultur und Mitarbeiterbindung anbelangt. Neu hingegen ist der HR-Trend Krisenmanagement, der aufgrund der aktuellen Ereignisse erstmals in die Befragung Eingang fand und auf Anhieb hohe Zustimmungswerte erhielt.
Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit
Ein Dauerbrenner, um nicht zu sagen Megatrend im HR-Bereich ist die Mitarbeiterbindung. Sie schafft es Jahr für Jahr unter die Top 3 HR-Trends und zeigt damit den hohen Stellenwert des Themas in Unternehmen. Ausgerechnet hier manifestiert sich jedoch eine verblüffende Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Denn die Instrumente, die für wichtig erachtet werden, um Mitarbeitende zu binden, werden noch nicht flächendeckend eingesetzt. Hieran gilt es also zu arbeiten. Genau wie am Thema Kommunikation, die in vielen Organisationen noch nicht ausreichend gepflegt wird. Woran ich das festmache? Während Führungskräfte und Unternehmensleitung in den Untersuchungen regelmäßig davon ausgehen, bestimmte Instrumente und Maßnahmen aus den Bereichen Mitarbeiterbindung, Führung oder Unternehmenskultur seien bereits fest implementiert, urteilen Befragte ohne Führungsverantwortung bei Weitem nicht so positiv.
Die vielleicht überraschendste Entwicklung hat die Bewertung des HR-Trends Führung genommen: Fand sich dieser Trend in den ersten fünf Jahren unserer Untersuchung stets unter den Top 3 mit Zustimmungswerten von bis zu 50 Prozent aller Befragten, kommt er im HR-Report 2021 gerade noch auf elf Prozent. Eine Abwärtstendenz, die schon 2017 begonnen hat. Sie zeigt, wie sich Prioritäten im Lauf der Zeit verschieben können.
Unser HR-Report leistet also Hilfestellung – nicht nur, indem er auf aktuelle Themen und Trends aufmerksam macht, sondern auch, indem er zeigt, wie andere Organisationen mit solchen Herausforderungen umgehen. Er bietet also eine Art Benchmark.
Die wichtigsten Ergebnisse des HR-Reports 2021
Individuum first, Organisation second …
Die Realisierung von New Work in den Unternehmen ist vor allem bei denjenigen Themen weit fortgeschritten, die die Mitarbeitenden direkt betreffen. Dort, wo New Work die Organisationsstrukturen berühren würde, verläuft die Umsetzung deutlich zögerlicher. So sind die Arbeitszeiten bereits in vielen Unternehmen flexibel gestaltet. Auch projektbasierte und sinnstiftende Arbeit ist schon vielerorts stark ausgeprägt. Dagegen sind die „großen“ New-Work-Themen wie agile Organisation, veränderte Führung und neue Machtverteilung bisher nur zum Teil umgesetzt.
Die Corona-Krise …
hat die zeitliche und örtliche Flexibilisierung der Arbeit nochmals vorangetrieben. Dagegen sieht die Mehrheit der Befragten bei den anderen Dimensionen von New Work keine Corona-bedingten Veränderungen. Dies gilt insbesondere für veränderte Führungsstrukturen und neue Machtverteilungen, sie sind größtenteils konstant geblieben.
Zwischen Mitarbeitenden …
die zeitlich oder örtlich flexibel arbeiten, und Mitarbeitenden, die dies nicht können, entsteht häufig Neid – für viele Unternehmen ein großes Spannungsfeld. Zudem entwickeln sich spürbare Konflikte zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften, die sich schwertun, konstruktiv mit flexibler Arbeit umzugehen.
Die Führungskräfte …
ihrerseits haben nicht nur mit der flexibleren Arbeitsweise ihrer Mitarbeitenden zu kämpfen. Es fällt ihnen auch (weiterhin) schwer, ihr Team in Entscheidungen einzubinden, Macht abzugeben und sinnvoll mit agilen Organisationsformen umzugehen. Ein wichtiger Grund für diese Hürden ist die Sozialisation der Führungskräfte in einem oft noch hierarchisch geprägten Berufsumfeld. Sie steht einem „Mehr an Partizipation“ im Weg.
HR-Report
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