Unternehmen & Märkte

Agil zum Ziel

Foto: Oliver Tjaden
Schnell, anpassungsfähig, kundennah – um in einem zunehmend volatilen, unsicheren und komplexen Wettbewerbsumfeld erfolgreich zu bestehen, wollen viele Unternehmen agiler werden. So gelingt der Strukturwandel.

Keine Titel, keine Manager, keine Abteilungen, keine Budgets, stattdessen Selbstverantwortung, Feedback, Lernen und Freiheit – so stellt sich die Firma Sipgate Kunden und Bewerbern auf ihrer Website vor. 2004 von Tim Mois und Thilo Salmon gegründet, war das Düsseldorfer Unternehmen der erste Anbieter von Internettelefonie in Deutschland – und hatte auf dem neuen Markt schnell Erfolg: Aus rund einem Dutzend Mitarbeiter, die binnen weniger Monate ein virtuelles Telefonnetz aufbauten, wurden bald mehr als 70. Mit ungeahnten Folgen: „Je mehr Leute wir waren, umso langsamer wurden wir in der Software-Entwicklung“, sagt Mois. Die Einführung eines wichtigen neuen Produktes zog sich über drei Jahre hin, kostete Kraft und Nerven und wäre am Ende sogar beinahe gescheitert. Für die Gründer das Signal zu handeln: Um schnell und innovativ zu bleiben, beschlossen sie 2010, ihr Unternehmen radikal neu zu organisieren.

Chefsache? Abgeschafft!

Heute ist Sipgate ein agiles Unternehmen, das sich mit innovativen Produkten erfolgreich und rentabel in einem hoch kompetitiven Markt behauptet. Zum einen ist die Software-Entwicklung nach agilen Prinzipien organisiert. Das bedeutet vor allem kurze Etappen mit regelmäßigem Kundenfeedback zu jedem Zwischenschritt anstelle langfristiger, bis ins Detail festgelegter Projektpläne, bei denen der Kunde erst ganz am Schluss ein Ergebnis zu sehen bekommt. Um interne Abstimmungsschleifen und Informationslücken zu vermeiden, sind die Projektteams zudem stets interdisziplinär, IT-Spezialisten arbeiten beispielsweise mit Fachleuten für Einkauf, Vertrieb oder Kundendienst zusammen.

Setzen voll auf das Urteilsvermögen und die Eigenverantwortung ihrer Belegschaft: die Gründer von Sipgate Tim Mois und Thilo Salmon. Foto: Thekla Ehling

Doch auch sonst setzen Mois und Salmon voll auf das Urteilsvermögen und die Eigenverantwortung ihrer Belegschaft. Die Geschäftsführer stecken lediglich den strategischen Rahmen ab: Welche neuen Produkte sollen entwickelt, welche Märkte erschlossen werden? Wie viele Menschen soll das Unternehmen in Zukunft beschäftigen? Bei solchen Fragen haben die Gründer das letzte Wort. Die Arbeit in wechselnden Teams selbst zu organisieren, sich weiterzubilden, neue Kollegen auszuwählen oder Kündigungen auszusprechen – das alles gehört zu den Aufgaben ihrer Crew.

Eine Frage des Vertrauens

Eine gute Einstellung, findet Joachim Rotzinger: „Agilität funktioniert nicht über Kontrolle und Hierarchie – sie verlangt Loslassen und Vertrauen in die richtigen Mitarbeiter“, sagt der Geschäftsführer der Haufe Group, eines führenden Anbieters für Qualifizierung sowie Personal- und Organisationsentwicklung. Netzwerke und agile Teams müssten die Möglichkeit haben, hierarchische Entscheidungskaskaden zu umgehen – auch wenn es um Budgets oder Ressourcen gehe. „Andernfalls können sie kaum schneller agieren, als es bei einem klassischen Vorgehen innerhalb herkömmlicher Strukturen der Fall wäre“, so der Experte für Unternehmensführung, Organisationsentwicklung und die Transformation von Unternehmen.

Nicht nur im IT-Umfeld ist Tempo Trumpf. Die Digitalisierung erfasst alle Branchen, verändert Geschäftsmodelle, Kunden- und Mitarbeiteransprüche und kann jederzeit neue, disruptive Wettbewerber hervorbringen. Das erfordert Beweglichkeit und Reaktionsvermögen: „Agile Organisationen gelten als die adäquate Struktur, mit der wir den digitalen Wandel und das ständig zunehmende Tempo auf den Märkten am besten gestalten können“, schreiben Klaus Breitschopf, Vorstandsvorsitzender der Hays AG, und Professor Dr. Jutta Rump, Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE in Ludwigshafen, im Vorwort des aktuellen Hays-HR-Reports 2018. Agile Unternehmen passten sich neuen Anforderungen viel besser an als traditionelle Linienorganisationen mit ihren oft bis ins Detail geregelten Abläufen.

Bei der Frage nach dem Status quo in den Unternehmen zeigt der Hays-Report allerdings ein gemischtes Bild. Zwar messen rund die Hälfte der für die Studie befragten Mitarbeiter und Führungskräfte dem Thema agile Organisation hohe Bedeutung zu. Doch nur wenige Unternehmen betreiben den Strukturwandel so konsequent wie Sipgate. Die meisten setzen agile Methoden bisher allenfalls punktuell in ausgewählten Bereichen um, zum Beispiel in der IT, im Personalbereich oder in der Unternehmensentwicklung. In Produktion, Finanzwesen, Logistik oder Kundenservice sind agile Ideen und Tools dagegen bislang kaum vorgedrungen.

„Agilität ist niemals fertig“

Joachim Rotzinger, Geschäftsführer der Haufe Group, über die Notwendigkeit zum Strukturwandel

Das Interesse an agilen Methoden ist groß, doch an der Umsetzung scheint es in vielen Unternehmen noch zu hapern. Woran liegt es?

Meist scheitert es in den Unternehmen an Mut. Zwar sind sie sich bewusst, dass beim Thema Agilität Handlungsdruck herrscht, jedoch trauen sie sich oft nicht, die Voraussetzungen zu schaffen und konsequent in der Umsetzung zu sein, um Agilität tatsächlich Wirklichkeit werden zu lassen. Stattdessen finden wir in Unternehmen häufig eine Art Schein- – oder, wie wir sie bei Haufe nennen, Zombie-Agilität – vor. Diese schein-agilen Aktivitäten, das hat unsere Erfahrung aus zahlreichen Transformationsprojekten in deutschen Konzernen bestätigt, sind meist von vornherein zum Scheitern verurteilt.

Joachim Rotzinger, Geschäftsführer der Haufe Group
Joachim Rotzinger, Geschäftsführer der Haufe Group - Foto: Haufe

Wie erreicht man denn echte Agilität?

Agile Strukturen erfordern ein grundsätzliches Umdenken in der Art, wie wir zusammenarbeiten. Wir brauchen flexible, temporär zusammengestellte Teams und ein Aufbrechen traditioneller, starrer Führungsmodelle. Konkret bedeutet das: Für jede neue Herausforderung, jedes neue Projekt wählen die Teammitglieder gemeinsam jeweils einen Team Lead. Wichtigstes Kriterium dafür ist nicht die Position, sondern die zur aktuellen Situation am besten passende Expertise. Das bedeutet: Ist die spezifische Erfahrung eines Junior-Professional gefragt, kann auch dieser den Team Lead übernehmen. Führung definiert sich also nicht mehr über eine hierarchische Rolle, sondern über Kompetenz. Die Erfolgsmessung und das Feedback erfolgen lateral und unmittelbar zwischen den Kollegen, statt über die klassische Hierarchie. Der Grundsatz „Legitimation durch Position“ ist ebenso wenig zukunftsfähig, wie das klassische hierarchische Führungsverständnis – beides verliert seine Daseinsberechtigung.  

Aber wer entscheidet dann über Ressourcen und Budgets?

So tief das Thema auch in der Diskussion um die Zukunft von Organisationen und Unternehmen verankert ist, steht doch auch fest: Agilität ist kein Selbstzweck – kein Unternehmen möchte agil sein um der Agilität willen. Stattdessen werden damit meist schnellere Prozesse und kürzere Innovationszyklen verbunden. In der Praxis funktioniert dies jedoch bisher nur bedingt: Es fehlt an der Integration agiler Grundprinzipien in das Organisationsdesign. Netzwerke und agile Sondereinheiten müssen die Möglichkeit haben, hierarchische Entscheidungskaskaden, auch für die Freisetzung von Budgets, zu umgehen – und zwar systemisch! Andernfalls können sie kaum schneller agieren als es bei einem klassischen Vorgehen der Fall wäre. Agilität funktioniert nicht über Kontrolle und Hierarchie – sie verlangt Loslassen und Vertrauen in die richtigen Mitarbeiter.  

Was bedeutet das für Mitarbeiter und Führungskräfte?

In agilen Organisationen liegt die Verantwortung nicht länger beim Management. Verantwortung abgeben heißt aber auch, dass sie jemand anderes übernehmen muss. Es wird von Mitarbeitern wie Führungskräften gleichermaßen ein Umdenken verlangt: Laterale Führung, der Wegfall von Statussymbolen und klassischen Karriereperspektiven verlangen ein hohes Maß an Flexibilität, Eigenverantwortung und intrinsischer Motivation. Es gilt, mit dem schnellen Veränderungstempo Schritt zu halten und so zum Treiber anstatt zum Getriebenen des Wandels zu werden. Dies gelingt insbesondere denjenigen, die um ihre persönlichen Stärken und Schwächen wissen und sich konsequent weiterentwickeln. Diese Mitarbeiter sind dann oft auch die geborenen „neuen“ Führungspersönlichkeiten – jenseits der Hierarchie und „nur“ über Vorbildfunktion.    

Klingt anstrengend. Lohnt die Mühe?

Die Geschwindigkeit, in der sich Unternehmen verändern, ist die Summe der Geschwindigkeiten, in denen sich die Menschen in den Unternehmen verändern. Richtig umgesetzt, ist Agilität ein Gewinn für alle Beteiligten. Mehr noch: Sie ist unumgänglich, um in immer dynamischeren Märkten mit den Anforderungen von Kunden wie auch Mitarbeitern Schritt zu halten. Beide ändern sich rasant – und Unternehmen fehlt nach wie vor das Werkzeug, um ebenso flexibel reagieren zu können. Was wir brauchen, sind neue Antworten auf die Herausforderungen unserer digitalen und schnelllebigen Zeit – und agile Methoden sind aktuell die beste, und ich möchte beinahe sagen die einzige Lösung, die wir haben. Wie aber eingangs erwähnt: Sie erfordert Mut und Konsequenz. Denn Agilität an sich ist kein fertiges Konzept. Sie erfordert ein ständiges Ausprobieren und Justieren, sie erfordert es, Fehler zu machen und aus ihnen zu lernen. Nur so kann jedes Unternehmen seinen eigenen Weg hin zu einer agilen Organisation finden. „We learn and we change as we go” ist deshalb zum Credo der Haufe Group geworden. Denn auch wir befinden uns nach wie vor in einem Prozess des ständigen Lernens und haben erkannt: Agilität ist niemals fertig. Aber sie ist das, was Unternehmen für die Zukunft brauchen: ein Erfolgsfaktor.

 

Vita Joachim Rotzinger

Joachim Rotzinger (Jahrgang 1967) ist seit 2010 Geschäftsführer in der Haufe Group. Er ist verantwortlich für das Corporations-Geschäft der Unternehmensgruppe. Rotzinger ist bereits seit 2001 für die Haufe Group tätig, zuletzt als Prokurist und Marketingleiter, und hat maßgeblich mitgewirkt, dass sich aus den Kerngeschäften eines traditionellen Verlags ein internationaler Anbieter digitaler Arbeitsplatzlösungen entwickelt hat. Er gilt als Experte für Unternehmensführung, Organisationsentwicklung sowie die Transformation von Unternehmen.

Bevor er zur Haufe Group kam, war Joachim Rotzinger von 1993 bis 1994 als Marketing-Referent in der Fraunhofer-Gesellschaft, danach von 1994 bis 2000 bei Bürkert Fluid Control Systems, zuletzt als Marketingleiter, und im Anschluss von 2000 bis 2001 bei der labworld-online ag als Vorstand Marketing & CMO tätig.

Er studierte an der Universität Karlsruhe und der Ecole Nationale Superieure Strasbourg und beendete das Studium erfolgreich als Diplom-Wirtschaftsingenieur. Joachim Rotzinger ist verheiratet und hat drei Kinder. Er ist aktiv im Einzel- sowie Mannschaftssport und ehrenamtlich in verschiedenen Vereinen tätig.

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Zombie-Agilität bringt nichts

Zu ähnlichen Ergebnissen wie der Hays-Report kommt das Haufe Agilitätsbarometer 2017. Danach zählt Agilität zwar zu den wichtigsten Zielen für Unternehmen – doch geben 70 Prozent der Führungskräfte und 90 Prozent der Mitarbeiter darin zu, nie agile Methoden zu nutzen. Vielen Unternehmen fehle der Mut, bilanziert Haufe-Geschäftsführer Rotzinger. Statt konsequent an der Transformation zur agilen Organisation zu arbeiten, begnügten sie sich mit schein-agilen Aktivitäten, bei denen Mitarbeiter an Hierarchien und Abteilungsgrenzen gebunden sind, nur pro forma entscheiden, aber nicht eigenverantwortlich über Budgets oder Ressourcen verfügen und Feedback nur von oben nach unten gegeben wird. Meist seien solche halbherzigen Vorstöße, bei Haufe auch als Zombie-Agilität bezeichnet, von vornherein zum Scheitern verurteilt.

Agilität sei eine Frage der inneren Einstellung. Um Prinzipien wie Selbstorganisation und Eigenverantwortung nachhaltig in die Organisation zu überführen, reiche es nicht aus, ein paar Fachbücher zu lesen oder sich einen Vortrag anzuhören, mahnt auch Tilo Bergmann von ITC Deutschland. Das Beratungsunternehmen mit Sitz in Dreieich ist auf Trainings- und Bildungsangebote im Bereich Future Work, Innovation und erfolgreiche Digitalisierung spezialisiert. Als Einführung in das Thema spielt Tilo Bergmann mit seinen Klienten gerne Delegation Poker – eine agile Methode, mit der sich herausfinden lässt, wie ausgeprägt die Bereitschaft zur Selbstorganisation im Unternehmen tatsächlich ist. Das Spiel regt dazu an, anhand einer konkreten Entscheidungssituation über das eigene Führungsverständnis zu diskutieren und zu klären, ob und bis zu welchem Grad Vorgesetzte Entscheidungen delegieren sollten.

Die gute Nachricht: Wer agiler werden und einen nachhaltigen Wandel im Unternehmen erreichen möchte, dem steht neben Delegation Poker ein ganzes Set weiterer agiler Methoden zur Verfügung. Die Sipgate-Gründer orientieren sich beispielsweise an Scrum, einem Rahmenwerk zur Entwicklung und Pflege komplexer Systeme und Produkte im Team. Kennzeichen sind kurze Projektetappen (Sprints), festgelegte Rollen und regelmäßige Meetings in vordefinierten Zeitabschnitten. Bei Sipgate bespricht jedes Team beim morgendlichen 15-minütigen Stehtreff ganz konkret die aktuell anstehenden Aufgaben.

Innovationslabor als Keimzelle

Vor allem in größeren Unternehmen und konservativen Branchen lassen sich etablierte Prozesse oft nur schwer aufbrechen, nicht zuletzt, weil Gesetze und Richtlinien, aber auch selbstauferlegte Regelwerke (Compliance) eingehalten werden müssen. Für mehr Agilität können hier Innovationslabore sorgen: interdisziplinäre und themenbezogene Bereiche, die nicht nur organisatorisch, sondern auch räumlich bewusst abgegrenzt werden, um dort innovative Prozesse ohne Rücksicht auf Hierarchien und Abteilungsgrenzen zu fördern.

Für diesen Weg hat sich der Hersteller von Medizin- und Sicherheitstechnik Dräger entschieden. 2016 wurde auf dem Lübecker Werksgelände die Innovationsgarage eröffnet. Im digitalen Zeitalter sei es schwierig, mit herkömmlichen hierarchischen Strukturen auf dynamische Veränderungen zu reagieren. Jahrelang seien Unternehmen auf Effizienz und Zuverlässigkeit getrimmt worden, was den Mut, Neues auszuprobieren, nicht oder nur noch bedingt zuließe, erläutert Thomas Glöckner, Leiter des Innovation-Managements bei Dräger: „Deshalb wollten wir einen Raum schaffen, in dem man ausprobieren, lernen, verwerfen und innovative Ideen auch direkt umsetzen darf.“ Betreut wird das Konzept von einem Team aus vier festen Mitarbeitern plus Azubi und Praktikant. „Das Innovation-Team soll ein flexibles Schnellboot sein, das jenseits von fachlichen Themen vor allem Moderatoren- und Mentor-Funktionen übernimmt“, sagt Glöckner.

Sogar der Name der Kantine von Sipgate vermittelt Agilität. Foto: Thekla Ehling

Ein Konzept, das im Unternehmen sehr gut ankommt und bereits sichtbare Erfolge liefert. Aus einem Innovationswettbewerb nach der agilen Adobe Kickbox-Methode, die es Unternehmen ermöglichen soll, radikal neue Ideen hervorzubringen, indem sie die Kreativität und das Wissen jedes einzelnen Mitarbeiters außerhalb von etablierten Prozessen, Hierarchien und Abteilungsgrenzen nutzt, sind 2016 zwei Produktinnovationen hervorgegangen, die Mitte 2019 auf den Markt kommen werden. Alleine im ersten Halbjahr 2018 fanden in der Innovationsgarage rund 150 Veranstaltungen mit mehr als 3.400 Teilnehmern statt. Zudem seien mittlerweile weitere Open Spaces, also regelmäßige, themenoffene Treffen, die von den Teilnehmern inhaltlich frei und eigenverantwortlich gestaltet werden, auf dem Werksgelände entstanden. Glöckners Fazit: „Der Kulturwandel ist gestartet.“

Agilität in der Vuca-Welt

Das Akronym VUCA steht für die englischen Begriffe volatility, uncertainty, complexity und ambiguity, also Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit. Geprägt wurde der Begriff in den 90er-Jahren vom US-Militär als Ausdruck für die zunehmend komplexe Weltordnung nach dem Ende des Kalten Krieges. Inzwischen fand der Begriff Einzug ins Management-Vokabular, zusammen mit Agilität als passender Überlebensstrategie.

Agilität umfasst Eigenschaften wie behände, wendig, anpassungsfähig, flexibel. Eine agile Organisation zeichnet sich durch explorative Vorgehensweisen, Lernen, Selbststeuerung und Selbstorganisation aus. Agile Methoden unterstützen Organisationen dabei, flexibler und angepasst an ihre Zielgruppen bzw. Märkte zu agieren. Bekannte Ansätze sind beispielsweise Design Thinking, Innovationslabore, Lean Start-up, Kanban, Scrum oder Delegation Poker.

Kirstin von Elm

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