Agil zum Ziel

Keine Titel, keine Manager, keine Abteilungen, keine Budgets, stattdessen Selbstverantwortung, Feedback, Lernen und Freiheit – so stellt sich die Firma Sipgate Kunden und Bewerbern auf ihrer Website vor. 2004 von Tim Mois und Thilo Salmon gegründet, war das Düsseldorfer Unternehmen der erste Anbieter von Internettelefonie in Deutschland – und hatte auf dem neuen Markt schnell Erfolg: Aus rund einem Dutzend Mitarbeiter, die binnen weniger Monate ein virtuelles Telefonnetz aufbauten, wurden bald mehr als 70. Mit ungeahnten Folgen: „Je mehr Leute wir waren, umso langsamer wurden wir in der Software-Entwicklung“, sagt Mois. Die Einführung eines wichtigen neuen Produktes zog sich über drei Jahre hin, kostete Kraft und Nerven und wäre am Ende sogar beinahe gescheitert. Für die Gründer das Signal zu handeln: Um schnell und innovativ zu bleiben, beschlossen sie 2010, ihr Unternehmen radikal neu zu organisieren.

Doch auch sonst setzen Mois und Salmon voll auf das Urteilsvermögen und die Eigenverantwortung ihrer Belegschaft. Die Geschäftsführer stecken lediglich den strategischen Rahmen ab: Welche neuen Produkte sollen entwickelt, welche Märkte erschlossen werden? Wie viele Menschen soll das Unternehmen in Zukunft beschäftigen? Bei solchen Fragen haben die Gründer das letzte Wort. Die Arbeit in wechselnden Teams selbst zu organisieren, sich weiterzubilden, neue Kollegen auszuwählen oder Kündigungen auszusprechen – das alles gehört zu den Aufgaben ihrer Crew.

Eine gute Einstellung, findet Joachim Rotzinger: „Agilität funktioniert nicht über Kontrolle und Hierarchie – sie verlangt Loslassen und Vertrauen in die richtigen Mitarbeiter“, sagt der Geschäftsführer der Haufe Group, eines führenden Anbieters für Qualifizierung sowie Personal- und Organisationsentwicklung. Netzwerke und agile Teams müssten die Möglichkeit haben, hierarchische Entscheidungskaskaden zu umgehen – auch wenn es um Budgets oder Ressourcen gehe. „Andernfalls können sie kaum schneller agieren, als es bei einem klassischen Vorgehen innerhalb herkömmlicher Strukturen der Fall wäre“, so der Experte für Unternehmensführung, Organisationsentwicklung und die Transformation von Unternehmen.

Nicht nur im IT-Umfeld ist Tempo Trumpf. Die Digitalisierung erfasst alle Branchen, verändert Geschäftsmodelle, Kunden- und Mitarbeiteransprüche und kann jederzeit neue, disruptive Wettbewerber hervorbringen. Das erfordert Beweglichkeit und Reaktionsvermögen: „Agile Organisationen gelten als die adäquate Struktur, mit der wir den digitalen Wandel und das ständig zunehmende Tempo auf den Märkten am besten gestalten können“, schreiben Klaus Breitschopf, Vorstandsvorsitzender der Hays AG, und Professor Dr. Jutta Rump, Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE in Ludwigshafen, im Vorwort des aktuellen Hays-HR-Reports 2018. Agile Unternehmen passten sich neuen Anforderungen viel besser an als traditionelle Linienorganisationen mit ihren oft bis ins Detail geregelten Abläufen.

Bei der Frage nach dem Status quo in den Unternehmen zeigt der Hays-Report allerdings ein gemischtes Bild. Zwar messen rund die Hälfte der für die Studie befragten Mitarbeiter und Führungskräfte dem Thema agile Organisation hohe Bedeutung zu. Doch nur wenige Unternehmen betreiben den Strukturwandel so konsequent wie Sipgate. Die meisten setzen agile Methoden bisher allenfalls punktuell in ausgewählten Bereichen um, zum Beispiel in der IT, im Personalbereich oder in der Unternehmensentwicklung. In Produktion, Finanzwesen, Logistik oder Kundenservice sind agile Ideen und Tools dagegen bislang kaum vorgedrungen.

Zu ähnlichen Ergebnissen wie der Hays-Report kommt das Haufe Agilitätsbarometer 2017. Danach zählt Agilität zwar zu den wichtigsten Zielen für Unternehmen – doch geben 70 Prozent der Führungskräfte und 90 Prozent der Mitarbeiter darin zu, nie agile Methoden zu nutzen. Vielen Unternehmen fehle der Mut, bilanziert Haufe-Geschäftsführer Rotzinger. Statt konsequent an der Transformation zur agilen Organisation zu arbeiten, begnügten sie sich mit schein-agilen Aktivitäten, bei denen Mitarbeiter an Hierarchien und Abteilungsgrenzen gebunden sind, nur pro forma entscheiden, aber nicht eigenverantwortlich über Budgets oder Ressourcen verfügen und Feedback nur von oben nach unten gegeben wird. Meist seien solche halbherzigen Vorstöße, bei Haufe auch als Zombie-Agilität bezeichnet, von vornherein zum Scheitern verurteilt.

Agilität sei eine Frage der inneren Einstellung. Um Prinzipien wie Selbstorganisation und Eigenverantwortung nachhaltig in die Organisation zu überführen, reiche es nicht aus, ein paar Fachbücher zu lesen oder sich einen Vortrag anzuhören, mahnt auch Tilo Bergmann von ITC Deutschland. Das Beratungsunternehmen mit Sitz in Dreieich ist auf Trainings- und Bildungsangebote im Bereich Future Work, Innovation und erfolgreiche Digitalisierung spezialisiert. Als Einführung in das Thema spielt Tilo Bergmann mit seinen Klienten gerne Delegation Poker – eine agile Methode, mit der sich herausfinden lässt, wie ausgeprägt die Bereitschaft zur Selbstorganisation im Unternehmen tatsächlich ist. Das Spiel regt dazu an, anhand einer konkreten Entscheidungssituation über das eigene Führungsverständnis zu diskutieren und zu klären, ob und bis zu welchem Grad Vorgesetzte Entscheidungen delegieren sollten.

Die gute Nachricht: Wer agiler werden und einen nachhaltigen Wandel im Unternehmen erreichen möchte, dem steht neben Delegation Poker ein ganzes Set weiterer agiler Methoden zur Verfügung. Die Sipgate-Gründer orientieren sich beispielsweise an Scrum, einem Rahmenwerk zur Entwicklung und Pflege komplexer Systeme und Produkte im Team. Kennzeichen sind kurze Projektetappen (Sprints), festgelegte Rollen und regelmäßige Meetings in vordefinierten Zeitabschnitten. Bei Sipgate bespricht jedes Team beim morgendlichen 15-minütigen Stehtreff ganz konkret die aktuell anstehenden Aufgaben.

Ein Konzept, das im Unternehmen sehr gut ankommt und bereits sichtbare Erfolge liefert. Aus einem Innovationswettbewerb nach der agilen Adobe Kickbox-Methode, die es Unternehmen ermöglichen soll, radikal neue Ideen hervorzubringen, indem sie die Kreativität und das Wissen jedes einzelnen Mitarbeiters außerhalb von etablierten Prozessen, Hierarchien und Abteilungsgrenzen nutzt, sind 2016 zwei Produktinnovationen hervorgegangen, die Mitte 2019 auf den Markt kommen werden. Alleine im ersten Halbjahr 2018 fanden in der Innovationsgarage rund 150 Veranstaltungen mit mehr als 3.400 Teilnehmern statt. Zudem seien mittlerweile weitere Open Spaces, also regelmäßige, themenoffene Treffen, die von den Teilnehmern inhaltlich frei und eigenverantwortlich gestaltet werden, auf dem Werksgelände entstanden. Glöckners Fazit: „Der Kulturwandel ist gestartet.“