Bedeutet virtuelle Zusammenarbeit weniger Menschlichkeit?

Hybride Meetings mit einem Teil der Mitarbeitenden gemeinsam in einem Raum im Unternehmen und einem anderen Teil digital angebunden, werden zunehmen. Neben der dafür notwendigen technischen Ausstattung sind angepasste Prozesse wichtig. Denn zwischen physischer Anwesenheit in voller menschlicher Größe und virtueller Darstellung auf einem (häufig kleinen Laptop-)Monitor bestehen in der Praxis häufig gigantische Unterschiede. Diese wirken sich einerseits auf die Sichtbarkeit und Hörbarkeit aus, aber auch auf die Augenhöhe und Wirksamkeit.

Gerade letzterer Aspekt wird häufig übersehen. Denn Sichtbarkeit und Wirksamkeit haben einen unmittelbaren Einfluss auf die psychische Verfassung und das Wohlbefinden der Beteiligten. Ein Ansatz sind hier sogenannte „Buddy-Systeme“. Das bedeutet, dass jeweils eine Person vor Ort Gewähr dafür leistet, dass ein virtuell zugeschalteter Kollege oder eine Kollegin zu Wort kommt, dass die technische Verbindung dauerhaft steht oder auch dass nicht vernommene Worte aus dem Raum laut wiederholt werden. Er oder sie fungiert damit als eine Art „Wirksamkeitsverstärker“. Dies steigert übrigens bis zu einem gewissen Maße sogar den Teamzusammenhalt und die Zusammenarbeit, vor allem wenn die Zuordnung wechselt bzw. rolliert.

Womit wir schon beim Thema Team-Kultur oder Zusammengehörigkeitsgefühl wären. Auch wenn Führungskräfte nicht sofort an so etwas wie „Flurfunk“ oder zufällige Begegnungen und ungezwungenen, nicht zielgerichteten Austausch denken, wenn sie nach Maßnahmen zur Stärkung der sozialen Verbindungen innerhalb eines Teams gefragt werden: Diese Interaktionen sind immens wichtig!

In Zeiten, in denen virtuelle Terminkalender mit ebenso virtuellen Meetings vollgeplant werden, gibt es – anders als bei der Arbeit in gemeinsamen Büros – so gut wie keine zufälligen Begegnungen mehr. Dies schränkt aber die emotionalen und kognitiven Stimulanzen deutlich ein. Filterblasen-Effekte verstärken sich, wenn Kontaktaufnahmen nur noch zielgerichtet erfolgen. Daher setzen Unternehmen zunehmend digitale Lösungen wie virtuelle Lunch-Roulettes oder Workdates ein. Damit sollen eben jene Zufallsbegegnungen (Englisch Serendipity) systematisch gefördert werden. Für Personaler und Personalerinnen gibt es genau dafür sogar eine von mir mit initiierte unternehmensübergreifende Community.

Zahlreiche Studien weltweit haben gezeigt, dass eine reale Gefahr besteht, dass Beschäftigte, die längerfristig oder ausschließlich im Homeoffice arbeiten, in puncto Karriereentwicklung systematisch schlechter abschneiden als Vor-Ort-Arbeitende. Und das sogar, wenn sie in Summe mehr leisten sowie erfolgreicher und weniger häufig krank sind.

Um diesen Zustand, der schnell zu Unzufriedenheit und Kündigung führen kann, bestmöglich zu vermeiden, müssen sich Führungskräfte zuallererst dieser Gefahr bewusst sein. Gemeinsam mit Betroffenen können dann Maßnahmen zur Aufrechterhaltung der Sichtbarkeit getroffen werden und die systematische Einbindung in (zumindest) virtuelle regelmäßige Begegnungen sollte definiert werden.

Ehrlicherweise muss man aber vermutlich eingestehen, dass solche Maßnahmen die genannten Effekte allenfalls lindern. Ab und an ein persönlicher Vor-Ort-Kontakt dürfte deutlich hilfreicher sein.

Auch wenn das Thema Betriebliches Gesundheitsmanagement schon seit vielen Jahren zum Standard-Repertoire deutscher Unternehmen gehört: Durch Homeoffice und mobile Arbeit werden die Herausforderungen deutlich größer. Denn die Abgeschiedenheit und Vereinsamung auf der einen Seite sowie die starke Belastung durch gleichzeitige Hausarbeit, Kinderbetreuung und mehr auf der anderen Seite führt schneller zu stressbedingten Erkrankungen als „traditionelle“ Büroarbeit vor Corona.

Und wieder sind es vor allem die Führungskräfte, die gefordert sind, besonders achtsam zu sein, um die Gesundheit von weiterhin nur virtuell arbeitenden Teammitgliedern im Auge zu behalten. Mit sehr viel Sensibilität müssen Sie „hinter die zweidimensionale digitale Fassade“ bei Videokonferenzen blicken. Auch hier ist fortwährende Kommunikation der Schlüssel zum Erfolg.

Der Grat zwischen häufigem, Sicherheit ausstrahlendem Kontakt und der Angst vor Überwachung ist allerdings sehr schmal.

Besonders glaubwürdig ist es daher, wenn Führungskräfte eine im wahrsten Sinne des Wortes gesunde Selbstorganisation (neudeutsch Selbstmanagement) vorleben. Das bedeutet beispielsweise, keine E-Mails oder sonstigen Nachrichten spät nachts zu versenden. Denn diese könnten als Signal verstanden werden, als Mitarbeitende ebenfalls bis weit nach den typischen Bürozeiten noch erreichbar zu sein. Ein solches Verhalten führt schnell zu einer subtilen Angst und befeuert Selbstausbeutung und Überlastung.

Umgekehrt sind Führungskräfte gute Vorbilder, wenn sie deutlich zeigen, dass auch sie einmal früher Feierabend machen, weil sie beispielsweise ein Sporttraining oder auch einen entspannten privaten Termin wahrnehmen. Ein Verhalten, das auf den ersten Blick möglicherweise banal anmutet, jedoch psychologisch eine bedeutsame Auswirkung haben kann.

Dies gilt übrigens auch beim Thema Transparenz. Je offener Erwartungen und Entscheidungen kommuniziert werden, umso stärker entsteht Vertrauen und das Gefühl psychologischer Sicherheit bei den Beschäftigten. Beides wesentliche Voraussetzung für das, was man auch als achtsame Führung bezeichnen könnte.

Hybride Arbeit fordert Führungskräfte komplett neu heraus. Mit der richtigen, menschennahen Einstellung, den richtigen Methoden und Maßnahmen sowie der sprichwörtlichen Prise gesunden Menschenverstandes ist aber auch diese neue Herausforderung machbar.

Spannende Erkenntnisse zu den neuen Herausforderungen der Führungskräfte liefert auch unsere aktuelle Hays-Studie: https://www.hays.de/lp/auswirkungen-der-corona-pandemie