Joachim Rotzinger, Geschäftsführer der Haufe Group, über die Notwendigkeit zum Strukturwandel

„Agilität ist
niemals fertig“

Das Interesse an agilen Methoden ist groß, doch an der Umsetzung scheint es in vielen Unternehmen noch zu hapern. Woran liegt es?

Meist scheitert es in den Unternehmen an Mut. Zwar sind sie sich bewusst, dass beim Thema Agilität Handlungsdruck herrscht, jedoch trauen sie sich oft nicht, die Voraussetzungen zu schaffen und konsequent in der Umsetzung zu sein, um Agilität tatsächlich Wirklichkeit werden zu lassen. Stattdessen finden wir in Unternehmen häufig eine Art Schein- – oder, wie wir sie bei Haufe nennen, Zombie-Agilität – vor. Diese schein-agilen Aktivitäten, das hat unsere Erfahrung aus zahlreichen Transformationsprojekten in deutschen Konzernen bestätigt, sind meist von vornherein zum Scheitern verurteilt.

Joachim Rotzinger, Geschäftsführer der Haufe Group
Joachim Rotzinger, Geschäftsführer der Haufe Group - Foto: Haufe

Wie erreicht man denn echte Agilität?

Agile Strukturen erfordern ein grundsätzliches Umdenken in der Art, wie wir zusammenarbeiten. Wir brauchen flexible, temporär zusammengestellte Teams und ein Aufbrechen traditioneller, starrer Führungsmodelle. Konkret bedeutet das: Für jede neue Herausforderung, jedes neue Projekt wählen die Teammitglieder gemeinsam jeweils einen Team Lead. Wichtigstes Kriterium dafür ist nicht die Position, sondern die zur aktuellen Situation am besten passende Expertise. Das bedeutet: Ist die spezifische Erfahrung eines Junior-Professional gefragt, kann auch dieser den Team Lead übernehmen. Führung definiert sich also nicht mehr über eine hierarchische Rolle, sondern über Kompetenz. Die Erfolgsmessung und das Feedback erfolgen lateral und unmittelbar zwischen den Kollegen, statt über die klassische Hierarchie. Der Grundsatz „Legitimation durch Position“ ist ebenso wenig zukunftsfähig, wie das klassische hierarchische Führungsverständnis – beides verliert seine Daseinsberechtigung.  

Aber wer entscheidet dann über Ressourcen und Budgets?

So tief das Thema auch in der Diskussion um die Zukunft von Organisationen und Unternehmen verankert ist, steht doch auch fest: Agilität ist kein Selbstzweck – kein Unternehmen möchte agil sein um der Agilität willen. Stattdessen werden damit meist schnellere Prozesse und kürzere Innovationszyklen verbunden. In der Praxis funktioniert dies jedoch bisher nur bedingt: Es fehlt an der Integration agiler Grundprinzipien in das Organisationsdesign. Netzwerke und agile Sondereinheiten müssen die Möglichkeit haben, hierarchische Entscheidungskaskaden, auch für die Freisetzung von Budgets, zu umgehen – und zwar systemisch! Andernfalls können sie kaum schneller agieren als es bei einem klassischen Vorgehen der Fall wäre. Agilität funktioniert nicht über Kontrolle und Hierarchie – sie verlangt Loslassen und Vertrauen in die richtigen Mitarbeiter.  

Was bedeutet das für Mitarbeiter und Führungskräfte?

In agilen Organisationen liegt die Verantwortung nicht länger beim Management. Verantwortung abgeben heißt aber auch, dass sie jemand anderes übernehmen muss. Es wird von Mitarbeitern wie Führungskräften gleichermaßen ein Umdenken verlangt: Laterale Führung, der Wegfall von Statussymbolen und klassischen Karriereperspektiven verlangen ein hohes Maß an Flexibilität, Eigenverantwortung und intrinsischer Motivation. Es gilt, mit dem schnellen Veränderungstempo Schritt zu halten und so zum Treiber anstatt zum Getriebenen des Wandels zu werden. Dies gelingt insbesondere denjenigen, die um ihre persönlichen Stärken und Schwächen wissen und sich konsequent weiterentwickeln. Diese Mitarbeiter sind dann oft auch die geborenen „neuen“ Führungspersönlichkeiten – jenseits der Hierarchie und „nur“ über Vorbildfunktion.    

Klingt anstrengend. Lohnt die Mühe?

Die Geschwindigkeit, in der sich Unternehmen verändern, ist die Summe der Geschwindigkeiten, in denen sich die Menschen in den Unternehmen verändern. Richtig umgesetzt, ist Agilität ein Gewinn für alle Beteiligten. Mehr noch: Sie ist unumgänglich, um in immer dynamischeren Märkten mit den Anforderungen von Kunden wie auch Mitarbeitern Schritt zu halten. Beide ändern sich rasant – und Unternehmen fehlt nach wie vor das Werkzeug, um ebenso flexibel reagieren zu können. Was wir brauchen, sind neue Antworten auf die Herausforderungen unserer digitalen und schnelllebigen Zeit – und agile Methoden sind aktuell die beste, und ich möchte beinahe sagen die einzige Lösung, die wir haben. Wie aber eingangs erwähnt: Sie erfordert Mut und Konsequenz. Denn Agilität an sich ist kein fertiges Konzept. Sie erfordert ein ständiges Ausprobieren und Justieren, sie erfordert es, Fehler zu machen und aus ihnen zu lernen. Nur so kann jedes Unternehmen seinen eigenen Weg hin zu einer agilen Organisation finden. „We learn and we change as we go” ist deshalb zum Credo der Haufe Group geworden. Denn auch wir befinden uns nach wie vor in einem Prozess des ständigen Lernens und haben erkannt: Agilität ist niemals fertig. Aber sie ist das, was Unternehmen für die Zukunft brauchen: ein Erfolgsfaktor.

Vita Joachim Rotzinger

Joachim Rotzinger (Jahrgang 1967) ist seit 2010 Geschäftsführer in der Haufe Group. Er ist verantwortlich für das Corporations-Geschäft der Unternehmensgruppe. Rotzinger ist bereits seit 2001 für die Haufe Group tätig, zuletzt als Prokurist und Marketingleiter, und hat maßgeblich mitgewirkt, dass sich aus den Kerngeschäften eines traditionellen Verlags ein internationaler Anbieter digitaler Arbeitsplatzlösungen entwickelt hat. Er gilt als Experte für Unternehmensführung, Organisationsentwicklung sowie die Transformation von Unternehmen.

Bevor er zur Haufe Group kam, war Joachim Rotzinger von 1993 bis 1994 als Marketing-Referent in der Fraunhofer-Gesellschaft, danach von 1994 bis 2000 bei Bürkert Fluid Control Systems, zuletzt als Marketingleiter, und im Anschluss von 2000 bis 2001 bei der labworld-online ag als Vorstand Marketing & CMO tätig.

Er studierte an der Universität Karlsruhe und der Ecole Nationale Superieure Strasbourg und beendete das Studium erfolgreich als Diplom-Wirtschaftsingenieur. Joachim Rotzinger ist verheiratet und hat drei Kinder. Er ist aktiv im Einzel- sowie Mannschaftssport und ehrenamtlich in verschiedenen Vereinen tätig.