Die wichtigsten Ergebnisse
des HR-Reports 2021

Individuum first, Organisation second …

Die Realisierung von New Work in den Unternehmen ist vor allem bei denjenigen Themen weit fortgeschritten, die die Mitarbeitenden direkt betreffen. Dort, wo New Work die Organisationsstrukturen berühren würde, verläuft die Umsetzung deutlich zögerlicher. So sind die Arbeitszeiten bereits in vielen Unternehmen flexibel gestaltet. Auch projektbasierte und sinnstiftende Arbeit ist schon vielerorts stark ausgeprägt. Dagegen sind die „großen“ New-Work-Themen wie agile Organisation, veränderte Führung und neue Machtverteilung bisher nur zum Teil umgesetzt.

Die Corona-Krise …

hat die zeitliche und örtliche Flexibilisierung der Arbeit nochmals vorangetrieben. Dagegen sieht die Mehrheit der Befragten bei den anderen Dimensionen von New Work keine Corona-bedingten Veränderungen. Dies gilt insbesondere für veränderte Führungsstrukturen und neue Machtverteilungen, sie sind größtenteils konstant geblieben.

Zwischen Mitarbeitenden …

die zeitlich oder örtlich flexibel arbeiten, und Mitarbeitenden, die dies nicht können, entsteht häufig Neid – für viele Unternehmen ein großes Spannungsfeld. Zudem entwickeln sich spürbare Konflikte zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften, die sich schwertun, konstruktiv mit flexibler Arbeit umzugehen.

Die Führungskräfte …

ihrerseits haben nicht nur mit der flexibleren Arbeitsweise ihrer Mitarbeitenden zu kämpfen. Es fällt ihnen auch (weiterhin) schwer, ihr Team in Entscheidungen einzubinden, Macht abzugeben und sinnvoll mit agilen Organisationsformen umzugehen. Ein wichtiger Grund für diese Hürden ist die Sozialisation der Führungskräfte in einem oft noch hierarchisch geprägten Berufsumfeld. Sie steht einem „Mehr an Partizipation“ im Weg.