Talentmanagement in der Automobilindustrie
Andererseits entstehen auch ähnlich viele neue Jobs im Bereich des autonomen Fahrens, denn seit einiger Zeit versuchen die großen zuliefernden Unternehmen, aus der Not eine Tugend zu machen und investieren in die Entwicklung elektrischer Antriebe. Allerdings ist hier eine ganz andere Art von Know-how gefragt. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage: Wie kommt man an die entsprechenden Top-Talente.
Herr Amidzic, wie haben sich Ihrer Ansicht nach die Personalstrategien der zuliefernden Unternehmen und Automobilunternehmen mit Blick auf die Elektromobilität verändert?
Die Pandemie hat starke Auswirkungen auf das Personalmanagement gehabt. Im Zuge der Pandemie wurden die Abbaustrategien in jedem Fall konsequenter umgesetzt als zuvor. Bewerberzyklen wurden zeitweise auf Eis gelegt oder erst einmal verschoben. Anschließend fand eine komplette Neubewertung von externen Ressourcen und internen Projektanträgen statt. Neubeauftragungen wurden teilweise gestoppt, Bestellzeiten verkürzt und es gab Ad-hoc-Steuerungen bei Projektlaufzeiten und Arbeitsvolumen. Kurzum: Viele Projekte und damit auch Tätigkeiten wurden erst einmal auf den Prüfstand gestellt. Im Zuge des konjunkturellen Aufschwungs Ende 2020 hat der Personalbedarf dann wieder an Fahrt aufgenommen. Aktuell liegen wir mit dem Suchvolumen sogar über dem Niveau vor der Pandemie.
Stichwort Elektromobilität: Stellen Sie eine Neubewertung externer Ressourcen fest?
Um sich für einen harten Wettbewerb zu rüsten, prüfen derzeit sowohl die Herstellungs- als auch die Zulieferbetriebe ihre Wertschöpfungsstränge. Und stellen sich die Fragen: In welchen Funktionsbereichen fand bisher die Innovation statt? Wo findet künftig die Innovation statt? Welchen Einfluss hat das auf qualitative und quantitative Beschäftigung? Ein sehr wichtiger Bereich, in dem zunehmend neue Kompetenzen aufgebaut werden müssen, ist die Softwareentwicklung. Für die Entwicklung neuer Tools und Plattformen werden zwar einige interne Mitarbeitende weiterqualifiziert, aber auch externe Kräfte eingekauft. Diese Entwicklungsprojekte haben immer weniger mit dem eigentlichen Bau eines Fahrzeugs zu tun. Vielmehr geht es um Programmiercodes, KI und Big Data. Damit verschwimmen auch die Grenzen zwischen IT und dem Ingenieurwesen und bringen neue Querschnittstätigkeiten hervor. Genau hier findet derzeit der größte Teil der beschriebenen Neubewertung externer Ressourcen statt.
Welche Konsequenzen hat das für die Personalpolitik, zumal es immer stärker um die Verfügbarkeit hochqualifizierter Talente geht?
Tatsächlich können es sich weder Automobilfirmen noch Zulieferbetriebe gerade besonders gemütlich machen. Denn im Wettbewerb um die fähigsten Software-Entwickler und -Entwicklerinnen oder Big-Data-Spezialisten und -Spezialistinnen stehen sie mit Größen wie Tesla oder auch Apple im Ring. Diese Marktgrößen verfügen schon heute über große Forschungs- und Entwicklungszentren und rollen Top-Talenten den roten Teppich aus. Hier könnten die hiesigen Firmen, die dringend das notwendige Know-how für alternative Elektroantriebe und Car Connectivity benötigen, deutlich mehr Entschlossenheit beim Anwerben externer Fachkräfte für innovative Projekte an den Tag legen.
Sie meinen, die Art der Ansprache von Top-Talenten braucht mehr Fokus?
Ja, genau. Dabei verlangt niemand, dass sich ein traditionsreicher Automobilkonzern über Nacht zum hippen Tech-Player wandelt. Vielmehr geht es darum, die Projekte, in denen die potenziellen Kandidaten und Kandidatinnen eingesetzt werden sollen, möglichst attraktiv zu gestalten. Das geht nur, wenn sie gedanklich die Perspektive der Bewerber und Bewerberinnen einnehmen. Die High-Potentials im Technologie-Umfeld achten heute vor allem darauf, ob der Purpose für sie stimmt, sie in einem möglichst agilen Teamumfeld eingesetzt werden und wie fortschrittlich das Projekt ist, für das sie angeheuert werden. Anders ausgedrückt: Die Candidate Experience muss für sie stimmen.
Wie findet man diese externe Expertise?
Eine aussichtsreiche Lösung wäre beispielsweise die Rekrutierung fähiger Fachkräfte aus dem Ausland, wie beispielsweise im osteuropäischen Raum. Diese Regionen können lohnenswerte Rekrutierungsziele sein, denn hier sind die beschriebenen Fachkräfte noch verfügbar. Zudem haben wir es dort ebenfalls mit fähigen freiberuflich Tätigen zu tun, die es gewohnt sind, agil in internationalen Teams zu arbeiten. Viele von ihnen bringen eine Start-up-Mentalität mit und wollen Teil von möglichst abgefahrenen Initiativen sein. Und das ist keineswegs illusorisch. Denn die Corona-Zeit hat ja bereits gezeigt, dass die Zusammenarbeit länderübergreifender Scrum-Teams realisierbar ist.
Welche Kompetenzen sind denn konkret auf dem Weg zum „Smartphone auf Rädern“ gefragt? Und welche Skills und Bereiche nehmen in der Priorität tendenziell eher ab?
Insbesondere Fachkräfte mit Softwarekenntnissen stehen hoch im Kurs. Das sind beispielsweise Spezialisten und Spezialistinnen im Bereich UX/UI, Cyber Security sowie in der Web-App- und Embedded-Software-Entwicklung. Was die Elektromobilität anbelangt, gibt es ebenfalls eine sehr hohe Nachfrage nach externen Kräften mit entsprechenden Kenntnissen – wenn es zum Beispiel um das Batteriemanagement oder Elektro-Antriebe geht. Darüber hinaus werden Fachkräfte mit Spezialisierung auf KI oder Cloud-Anwendungen gesucht. Im Bereich der Antriebs- und Fahrwerk-Expertise oder auch bei den klassischen Konstrukteuren und Konstrukteurinnen gibt es eher Überkapazitäten, daher ist die Nachfrage nach Mitarbeitenden mit diesen Fachkenntnissen eher rückläufig.
