HaysWorld
Archiv

Hier finden Sie alle Ausgaben der HaysWorld seit Oktober 2009. Sie können jeweils entweder die Gesamtausgabe oder einzelne Artikel als PDF herunterladen.

Zum PDF-Archiv

HaysWorld 01/17
EINFACHHEIT

Zur Online-Ausgabe

HaysWorld 02/16
KREISLAUF

Zur Online-Ausgabe

HaysWorld 01/16
STRUKTUREN

Zur Online-Ausgabe

HaysWorld 02/15
LEISTUNG

Zur Online-Ausgabe

HaysWorld 01/15
FÜHRUNG

Zur Online-Ausgabe

HaysWorld 02/14
VERTRAUEN

Zur Online-Ausgabe

HaysWorld 01/14
TEAMS

Zur Online-Ausgabe

HaysWorld 01/13
Intuition

Zur Online-Ausgabe

HaysWorld 02/13
Bewegung

Zur Online-Ausgabe

HaysWorld 01/12
Spielen

Zur Online-Ausgabe

HaysWorld 02/12
Intelligenz

Zur Online-Ausgabe

Interview mit Prof. Dr. Isabell M. Welpe

„LEISTUNG IST DAS,
WAS DER EINZELNE ZUM ORGANISATIONSZWECK BEITRÄGT“

Prof. Dr. Isabell M. Welpe leitet den Lehrstuhl für Strategie und Organisation an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften der Technischen Universität in München.

Die Ökonomin forscht u. a. zu den Themen Strategie und Innovation sowie zur Auswahl und Beurteilung von Führungskräften, zum Einfluss der Digitalisierung auf Geschäfts- und Führungsmodelle und zur Leistungsmessung und -steuerung in Organisationen.

Prof. Dr. Isabell M. Welpe
Prof. Dr. Isabell M. Welpe

Frau Prof. Welpe, wie definieren Sie als Wirtschaftswissenschaftlerin Leistung?

Das ist eine zentrale, wenn auch schwierige Frage innerhalb des Wirtschaftskontexts. Der US-Ökonom Irving Fisher definierte, Leistung sei, wie viel Geld eine Firma noch erwirtschaften wird, unter Berücksichtigung der zu erwartenden Zins- und Inflationsentwicklungen für den Wert des Geldes. Demnach findet Leistung im Wirtschaftskontext nicht in der Gegenwart statt, sie ist also nur schwer beobachtbar. Wir können sie entweder anhand von Finanzindikatoren beurteilen, die etwas über die Vergangenheit aussagen, oder wir schauen uns den Aktienkurs an, der uns etwas über die Erwartungen in der Zukunft sagt. Wenn der Zweck von Unternehmen darin besteht, zukünftige Cashflows zu maximieren, dann wird der Unternehmenswert gesteigert, wenn die Fähigkeit des Unternehmens wächst, in der Zukunft Profit zu erwirtschaften. Natürlich ist es eine Herausforderung, diese Leistung, die ja auf die Sicherung der Zukunftsfähigkeit abzielt, in der Gegenwart zu erfassen.

Wo liegt dabei die Herausforderung?

Nun, z. B. zeigt sich die Qualität einer Managemententscheidung eben oft erst in der Zukunft. Eine weitere Herausforderung ist etwa, wie Sie die Leistung der einzelnen Mitglieder eines Teams bestimmen. Wie rechnen Sie die Einflüsse der Gruppe als Gesamtheit heraus? Oder generell gefragt: Wie kann man bei Leistungsanalysen in Unternehmen die Einflüsse von gesamtwirtschaftlichen Vorgängen, sozialen oder rechtlichen Veränderungen bestimmen? Und wir tun uns umso schwerer, Leistung zu bestimmen, je mehr es sich um mentale, kreative, geistige und innovative Arbeit handelt.

Aber es gibt Leistungskontrollsysteme?

Schon. Abhängig davon, wie gut ich Ergebnisse beobachten, messen und zuordnen kann und wie gut ich Zusammenhänge zwischen bestimmten Handlungen und Ergebnissen verstehe, wird die Forschung eine von drei Leistungskontrollmöglichkeiten empfehlen: entweder die Kontrolle der Ergebnisse, also des Outputs, die Kontrolle des Leistungsprozesses oder die Kontrolle der Auswahl und Sozialisation der Menschen, die sogenannte Inputkontrolle.

Können Sie das genauer erklären?

Wir leben in einer Zeit, in der wir vor allem Pay-for-Performance-Ansätze verfolgen. Das bedeutet: Wir möchten Menschen gerne nach dem Ergebnis - dem Output - beurteilen und belohnen. Das ist eine hervorragende Idee immer dann, wenn ich die Ergebnisse gut messen und einzelnen Personen oder auch Gruppen gut zuordnen kann. Doch wann ist das in unserer Ökonomie der Kreativität und des Wissens mit ihren sehr komplexen Aufgaben überhaupt der Fall? Selten.

Und wie lässt sich die Leistung dann steuern?

Es gibt zwei weitere Möglichkeiten: Bei der Prozesskontrolle lege ich keine Ergebnisse fest, dafür aber den Weg, den die Menschen gehen sollen. Das kann ich dann tun, wenn ich weiß, welche Handlungen zu welchem Ergebnis führen. Dieses Verfahren eignet sich sehr gut für alle Prozesse, die standardisiert sind und die sich nicht verändern sollen, also etwa für sicherheits- und qualitätsrelevante Prozesse. Im Managementkontext jedoch eignen sich Output- und Prozesskontrolle nicht immer gut. Denn hier geht es oft um komplexe, neuartige, wenig plan- und standardisierbare Aufgaben. Das ist insbesondere dann der Fall, wenn es um Expertenleistungen geht. Wenn ich etwa einen Arzt oder Rechtsanwalt aufsuche oder wenn ich einen Forschungs- und Entwicklungsmanager damit beauftrage, nach Innovationen zu suchen, oder einen Journalisten damit, eine investigative Geschichte zu recherchieren, dann weiß ich ja vorab nicht, wie das Ergebnis aussieht - weil es eben etwas Neues und Originelles ist. Deswegen hat es wenig Sinn, hier Zielvorgaben zu machen. In solchen Fällen eignet sich am ehesten die Inputkontrolle, also die Auswahl der Menschen anhand ihrer Sozialisation, ihrer internalisierten Normen und Standards.

Lässt sich denn der Leistungsbegriff aus dem Wirtschaftskontext auf andere Bereiche anwenden?

Ja, ich glaube schon, dass die Definition gleichermaßen für Profit- wie auch Non-Profit-Unternehmen gilt. Auch sie haben ja ein Unternehmensziel, und auch hier gilt es, dieses zu erreichen und es am besten sogar weiter zu stecken. Bei Profit-Unternehmen ist klar, dass sie Geld für ihre Eigentümer erwirtschaften sollen. Im Bereich Non-Profit ist ebenso klar, dass die Organisationen - ob das jetzt öffentliche Verwaltungen oder klassische Non-Profit-Unternehmen sind - Ziele erreichen und erwirtschaften sollen für diejenigen, die sie finanzieren. Auch wenn die jeweiligen Ziele sich unterscheiden: Die Mechanismen der Leistungsbeurteilung sind sehr ähnlich.

Inwieweit lässt sich Leistung überhaupt gerecht bewerten?

Es ist leider oft so, dass das, was man gerecht, gut und zuverlässig messen kann, nicht das ist, worauf es ankommt. Das, worauf es wirklich ankommt, lässt sich in der Regel nicht so gut und objektiv messen.

Welche Rolle spielt der Begriff Gerechtigkeit im Wirtschaftskontext generell?

Eine zentrale Rolle! Zwei wichtige Grundlagen für die Leistung von Menschen in Unternehmen und Organisationen sind Vertrauen und Fairness. Sie sind ja abhängig von den Entscheidungen der Führungskräfte und der Organisation, sei es in Bezug auf Gehalt, Ressourcen, Karrieremöglichkeiten, Aufgabenzuteilung usw. Und natürlich fragen sich Menschen bei jeder dieser Entscheidungen automatisch: War das jetzt gerecht? Vertraue ich meinen Vorgesetzten?

Ist es beim Menschen eigentlich wie in den Naturwissenschaften: Mehr Leistung in kürzerer Zeit erfordert einen höheren Energieeinsatz?

Prinzipiell stimmt das schon. Es sei denn, Sie haben eine kluge Idee, wie Sie die gleiche Arbeit ohne höheren Energieeinsatz leisten können. Etwa durch eine klügere Methode - das nennen wir dann Innovation. Stichwort Arbeitsteilung: Dank dieser Innovation in der Arbeitsorganisation kann von der gleichen Anzahl an Menschen mit dem gleichen Energieaufwand mehr Leistung erbracht werden.

Welchen Stellenwert hat Leistung in unserer Gesellschaft?

Einen hohen, jeder möchte doch, dass Leistung honoriert wird. Das ist Konsens in unserer Gesellschaft, die ja eine sogenannte Meritokratie ist, also eine Gesellschaft, in der nach Leistung entlohnt und gezahlt wird - zumindest vordergründig. Wenn man genauer hinschaut, merkt man, dass diese Rechnung nicht immer so aufgeht. Was wiederum damit zu tun hat, dass die tatsächliche Leistung eben oft nicht gut messbar ist. Deswegen wird dann auf Substitute zurückgegriffen.

Welche Substitute?

Zum Beispiel, ob Sie positive Resonanz erzeugen. Ob Sie gut vernetzt sind mit anderen, ob Sie die richtigen Leute kennen, ob man Sie mag - auch das ist eine wichtige Variable, wenn es um Verteilungsentscheidungen geht.

Gibt es Gesellschaften, die keine Leistungsgesellschaften sind?

Klar: die Aristokratie z. B., also ein Ständesystem. Oder der Nepotismus, sprich die Vetternwirtschaft, in der nur derjenige etwas erreicht, der die richtigen Leute kennt.

Benötigt der Einzelne psychologisch betrachtet nicht auch in solchen Gesellschaften Bestätigung, Erfolg oder Anerkennung durch seine persönliche Leistung?

Psychologisch gesehen wollen wir natürlich alle Belohnung und Anerkennung, das ist unser Motivationsmechanismus. Der Begriff Leistung ist daher sehr kontextbezogen zu betrachten. Ein Beispiel: Es kann eine Leistung sein, dass Sie Ihre Karriere vorantreiben und durch deren Nebeneffekte wie Einkommen, Status und Aufmerksamkeit belohnt werden - und trotzdem haben Sie dadurch nicht unbedingt eine Leistung für eine Organisation erbracht! Die zentrale Herausforderung für Management und Managementforschung ist deshalb, sicherzustellen, dass das Handeln von Individuen in Organisationskontexten in erster Linie dem Organisationszweck dient.

Was macht einen Leistungsträger aus?

Das lässt sich nicht generisch definieren. Kontextbezogen ist ein Leistungsträger jemand, der in einer bestimmten Organisation zum Unternehmensziel beiträgt, sei es durch seine sozialen oder seine technischen oder sonstigen Fähigkeiten.

Ist die Leistung unserer Gesellschaft in den letzten Jahrzehnten gestiegen?

Wenn wir Innovationen als Leistungsindikator betrachten, dann können wir das für die vergangenen 100 Jahre definitiv positiv beantworten. Und wenn wir uns die Entwicklung in den letzten 20 Jahren anschauen, können wir wohl davon ausgehen, dass die Innovationsgeschwindigkeit in unserer Gesellschaft weiter steigt.

Was bedeutet Leistung für die unterschiedlichen Generationen wie die Babyboomer, Generation X oder Generation Y?

Das ist meiner Meinung nach eine Wertefrage. Anhand von verschiedenen Studien sehen wir, dass sich die Werte unserer Gesellschaft tatsächlich verändern. Allen voran steigt ganz stark die Bedeutung dessen an, was ich unter dem Begriff Nachhaltigkeit zusammenfassen möchte. Damit meine ich, dass die Menschen mehr beteiligt werden wollen an Entscheidungen oder an Projekten, dass sie mitreden wollen. Was nicht zuletzt die Folge der technologischen Entwicklung, insbesondere der Digitalisierung, ist. Im Zuge dessen stellen Menschen ganz andere Erwartungen an ihre Arbeit und damit ebenso an den Leistungsbegriff. Auch die Antworten auf die Frage, was ein gelungenes Leben ist, ändern sich.

Inwiefern hat dies Einfluss auf den Aspekt Leistung?

Statt eindimensionaler Karrieren steht vielmehr die Integration der unterschiedlichen Lebensbereiche im Vordergrund. Ein gelungenes Leben ist heute die Kombination aus Erwerbstätigkeit, Familienarbeit, ehrenamtlicher Arbeit, Herzensarbeit, Sabbaticals usw. Und, um auf die verschiedenen Generationen zurückzukommen: Diese Veränderungen sehen wir eben nicht nur bei der Generation Y, sondern über die Generationen hinweg - hier spielt das Alter keine Rolle.