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Interview mit dem Coach Hans-Georg Willmann

„NICHT STÄNDIG
DEN MOTOR ÜBERHITZEN“

Der Mensch hat eine Leistungslust, sagt der Freiburger Coach Hans-Georg Willmann. Wer vorübergehend an seine Leistungsgrenzen kommt, kann das als motivierend erleben. Wer aber dauerhaft über die eigenen Leistungsgrenzen geht, wird krank.

Herr Willmann, wann sind Sie zuletzt an Ihre Leistungsgrenzen gekommen?

Beim Verfassen meines jüngsten Buchs über die Willenskraft. Da hat sich meine eigene Willenskraft tatsächlich erschöpft, weil ich zu lange am Stück geschrieben und dadurch meine körperlichen Grenzen überschritten habe.

Wie fühlt sich das an?

Zuerst gab es mir einen Kick - Mensch, bin ich leistungsfähig! Als ich mich dann allerdings "von außen" betrachtet habe, spürte ich, dass meine Leistung im Sinne des ökonomischen Ergebnisses gelitten hatte. Mit anderen Worten: Was ich in dieser Verfassung geschrieben hatte, war nicht überzeugend. Und dadurch war auch der Kick weg. Ich erkannte, dass ich mich zwar noch weitere Stunden mit Kaffee hätte wachhalten können, um weiterzuschreiben, aber das Ergebnis meiner Arbeit wäre nicht mehr befriedigend geworden.

Gibt es ein festes Programm, das bei einem Menschen abläuft, der an seine Leistungsgrenzen kommt?

Körperlich ist das tatsächlich ein Programm, das je nach Leistungsdisposition - je nach Veranlagung - unterschiedlich rasch eintritt und dann abläuft. Also: Übersäuerung des Körpers, wenn man es im sportlichen Sinne sieht, oder eben die Wirkung dieses Cocktails aus Stresshormonen, der sich in so einem Fall aufbaut und dazu führt, dass man keinen optimalen Zugriff mehr auf seine Leistungsfähigkeit, also seine Kompetenzen, hat. Der psychologische Prozess dagegen hat mit der mentalen Einstellung, mit der Leistungsbereitschaft, zu tun. Er läuft allerdings je nach Ausprägung der Leistungsbereitschaft bei jedem Menschen sehr unterschiedlich ab.

Inwiefern?

Das Gehirn ist bestrebt, Energie zu sparen, und gaukelt uns deshalb vor, dass unsere Leistungsbereitschaft zur Neige geht – lange bevor das wirklich der Fall ist. An diesem Punkt setzen ganz unterschiedliche Abläufe ein: Die einen finden gute Ausreden, warum sie jetzt wirklich nicht mehr weiterkönnen, obwohl sie eigentlich „wollen“ meinen. Die anderen überwinden diesen Punkt und können bis an ihre körperlichen Leistungsgrenzen gehen – und darüber hinaus. So kann Spitzenleistung entstehen. Im Sport gibt es eine einfache Trainingsweisheit. Sie lautet: „Wenn Du nicht mehr kannst oder meinst, nicht mehr zu können, dann laufe die gleiche Strecke im gleichen Tempo zurück.“

Die physiologischen Abläufe sind also bei jedem Menschen, der an seine Leistungsgrenze kommt, sehr ähnlich, aber diese Abläufe nimmt jeder Mensch dann sehr unterschiedlich wahr?

So könnte man es sagen, allerdings gibt es immer auch Leistungsdispositionen, die das zusätzlich einschränken. Zum Beispiel braucht ein Klavierspieler eine gewisse Fingerlänge. Wird er mit vergleichsweise kurzen Fingern geboren, wird er auch trotz größter Leistungsbereitschaft aufgrund seiner Leistungsdisposition kein begnadeter Pianist werden.

Lohnt es sich denn, an seine Leistungsgrenzen zu gehen?

Das liegt im Auge des Betrachters. Leistungsgrenzen auszuloten, zu schauen, wie weit man gehen kann, ist in meinen Augen sehr gewinnbringend. Natürlich nicht um jeden Preis, nicht um den Preis der ständigen Selbst- oder Fremdgefährdung! Aber zu schauen, wie lange und intensiv man etwas tun kann und welches Ergebnis dabei herauskommt, das ist gewinnbringend.

Was ist der Gewinn?


Die Selbsterkenntnis und die Selbsterfahrung, was man zu leisten imstande ist. Das stärkt das Selbstvertrauen. Eine Spitzenleistung kann man aber nur erbringen, wenn man sich mit dem Ziel identifiziert. In der Psychologie nennt man das Selbstkonkordanz. Wenn dagegen ein Fremder mir sagt, was ich zu tun habe, kann ich zwar eine sehr gute Leistung erbringen, aber keine Spitzenleistung.

Ist das ein bewusster Vorgang?


Das ist den meisten Menschen nicht bewusst, weshalb Coaching ja auch ein so wertvolles Instrument zur Selbstreflexion ist. Ich habe oft Führungskräfte im Coaching, die erzählen, dass sie ihre Leistung nicht voll abrufen können. Wenn wir dann gemeinsam feststellen, dass das Hauptmotiv dieser Menschen der Wunsch ist, dazuzugehören, geliebt zu werden, dann ist klar, warum sie keine gute Führungskraft sein können. Denn als Führungskraft muss man Entscheidungen treffen, die den Betroffenen oft nicht passen. Dann wird die Führungskraft abgelehnt – was dem Hauptmotiv geliebt werden zu wollen zuwiderläuft. Deshalb erreicht jemand, der nur dazugehören will, als Führungskraft keine Spitzenleistung.

Gibt es denn Mittel und Wege, die eigenen Leistungsgrenzen zu verschieben?

Auf jeden Fall. Es gibt vier Einflussgrößen, die über Leistungsfähigkeit und Leistungsgrenzen entscheiden: die Leistungsdisposition – was ich sozusagen aus der Veranlagung mitbringe, worauf wir also wenig Einfluss haben; die Leistungsbereitschaft – den Willen, die mentale Einstellung; die Leistungsfähigkeit – das, was man gemeinhin mit Talent und Kompetenzen bezeichnet – sowie die Leistungsmöglichkeit – das Umfeld, der Kontext. Die durch diese vier Faktoren bestimmte Leistungsgrenze kann man verschieben. Persönlich durch Training der Leistungsbereitschaft und der Leistungsfähigkeit sowie natürlich durch die richtigen Rahmenbedingungen bei den Leistungsmöglichkeiten. Letzteres heißt: Spitzenleistungen sind nur dann möglich, wenn das Umfeld eine Spitzenleistung ermöglicht. Sie werden niemals Olympiasieger, wenn Sie nicht im Olympiastützpunkt mit den besten Trainern, den besten Sportpsychologen und Ärzten, dem besten Material und der besten Ernährung trainieren.

Im Arbeitsleben kann also ein Team die Leistungsgrenzen des einzelnen Teammitglieds verschieben?

Ja, über die Leistungskultur und die sozialen Normen. Leistungswille ist ansteckend. Wir vergleichen uns. Wenn einer im Team eine große Bereitschaft hat, Leistung zu bringen, und wir alle am selben Strang ziehen und das gemeinsame Ziel etwas mit uns zu tun hat, dann wollen wir da mitmachen. Das ist wie im Sport: Wenn Sie mit einem guten 100-Meter-Läufer trainieren, werden Sie schneller – und umgekehrt.

Hat dieses Verschieben der Leistungsgrenzen im Team für den Einzelnen nur Vorteile?


Wenn er aufgrund seiner Leistungsdisposition individuell an Leistungsgrenzen stößt, kann das emotional und motivational auch nach hinten losgehen. Dann ist die Führungskraft gefordert, das zu moderieren.

Woran kann denn eine Führungskraft erkennen, wo die Leistungsgrenzen ihrer Mitarbeiter liegen?

Die Grundlagen können die Unternehmen bereits bei der Personaleinstellung durch eine gute Diagnostik legen. So lassen sich Leistungsmotivation und Fähigkeiten des Bewerbers ermitteln. In Verbindung mit einer guten Personaleinsatzplanung, einem guten Monitoring und einem begleitenden Coaching kann man dann als Führungskraft sehr wohl erkennen, wann Mitarbeiter an ihre Leistungsgrenzen stoßen. Diese Grenzen können verschiedene Ursachen haben und sich im Lauf der Zeit auch verändern, denn wir haben nur ein begrenztes Reservoir an Leistungsbereitschaft. Wer soeben Vater geworden ist, gerade ein Haus baut oder einen Angehörigen pflegt, kann dieses Reservoir nicht mehr voll für die Arbeit ausschöpfen. Anders ist die Situation, wenn die Leistungsgrenze kognitiver Natur ist, der Mitarbeiter also intellektuell mit seiner Arbeit überfordert ist. Das ist eine harte Grenze.

Und dann?

Dann zahlt es sich aus, wenn man als Führungskraft ein vertrauensvolles Verhältnis zum Mitarbeiter aufgebaut hat, z.B. in Form einer ehrlichen, wertschätzenden, authentischen Kommunikation, und wenn man die Möglichkeit hat, seine Teammitglieder entsprechend ihrer Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit einzusetzen. Sind einem da die Hände gebunden, sollte man auf längere Sicht im ehrlichen Gespräch prüfen, ob es im Unternehmen geeignetere Einsatzorte gibt oder eben in anderen Unternehmen.

Ist es die Aufgabe des Einzelnen, seine Leistungsgrenzen nicht dauerhaft zu überschreiten, oder ist da auch die Führungskraft respektive das Unternehmen gefordert?

Gesetzlich sind der Arbeitgeber und die Führungskraft in der Fürsorgepflicht…

… und in der Realität?

Immer mehr Firmen, die eine innovative Personalpolitik und Unternehmenskultur für sich reklamieren, schulen ihre Führungskräfte entsprechend. Zum Beispiel, indem Führungskräfte ein Frühwarnsystem an die Hand bekommen, mit dessen Hilfe sie erkennen können, wann Mitarbeiter zu lange an ihren Leistungsgrenzen agieren. Dafür ist es wichtig, dass die Wahrnehmung der Führungskräfte geschult wird, etwa um zu bemerken, wie die Mitarbeiter wirken. Sind sie übermüdet, angespannt oder gereizt? Das können alles Hinweise auf ein Arbeiten an der Leistungsgrenze sein. Auch beim Jour fixe kann man gezielt Fragen stellen.

Ist es für eine Führungskraft, die ihre eigenen Leistungsgrenzen gar nicht regelmäßig erreicht, nicht ungeheuer schwierig, die Leistungsgrenzen ihrer Mitarbeiter zu erkennen, wenn diese sie aufgrund ihrer Persönlichkeit womöglich viel eher erreichen?

Das ist gerade die große Herausforderung für eine Führungskraft. Dafür bedarf es der Schulung, Haltung und Coaching-Kompetenz. Die moderne Führungskraft ist der Ermöglicher, nicht der Treiber. Zugegeben, das ist nicht einfach. Die Führungskraft hat sich ja aber selbst dazu entschieden, dass sie führen will. Deshalb ist es wichtig, dass sie sich zunächst einmal über ihre eigenen Grenzen und Motive im Klaren wird. Erst dann kann sie den Blick auf ihre Mitarbeiter richten.

Angenommen, ich bewege mich dauerhaft an der Leistungsgrenze – was ist die Folge?

Wenn man eine Schraube zugedreht hat, sitzt sie fest. Wenn man sie überdreht, bricht sie ab. Wir Menschen sind allerdings sehr hoch belastbar. Wir können über Jahre hinweg an und über unsere Leistungsgrenzen gehen – siehe Leistungs- oder Extremsportler. Aber es braucht ein Gleichgewicht zwischen all den Faktoren, die ich genannt habe, dann können wir sehr, sehr lange an der Leistungsgrenze arbeiten, ohne Folgeschäden, ohne Erkrankung. Wenn wir aber dauerhaft über die Leistungsgrenze gehen, dann werden wir schlussendlich krank.

Und was passiert, wenn wir dauerhaft unter unserer Leistungsgrenze bleiben?

In der Hirnforschung gibt es den schönen englischen Satz „Use it, or loose it“. Wenn wir dauerhaft unser Gehirn nicht nutzen, dann baut es ab, dann verlieren wir an Leistungsfähigkeit, aber auch an Leistungsbereitschaft! Dann kommt es womöglich zum Bore-out statt zum Burn-out, mit denselben Symptomen, bis zur Depression. Es gibt in der Psychologie das Konzept des Flows: Am besten sind wir, wenn wir weder über- noch unterfordert sind, sondern uns in puncto Leistungsanforderungen innerhalb dieses Flow-Kanals bewegen können.

Klingt eigentlich ganz einfach
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Leistung macht Spaß. Der Mensch hat eine Funktions- und Leistungslust. Wir sind nicht dafür geboren, auf der Couch zu sitzen. Wir sind aber auch nicht dafür geboren, wie ein Rennwagen dauerhaft durchs Leben zu heizen und dabei ständig den Motor zu überhitzen.