Entscheidet doch selbst!

Einmal im Jahr dürfen die Mitarbeiter des St. Gallener Software-Anbieters Haufe-umantis abstimmen – nicht über den Betriebsausflug oder das Kantinenessen, sondern darüber, wer ihr Unternehmen führt. „Bei unserem jährlichen Strategiemeeting wird das gesamte Management gewählt“, sagt Marc Stoffel. Im Mai 2013 hat sich die Belegschaft erstmals für ihn als Vorstandsvorsitzenden entschieden. Rund 130 Mitarbeiter sind bei Haufe-umantis beschäftigt, das Unternehmen gehört zur Freiburger Haufe Group mit insgesamt 1.880 Mitarbeitern. Der Gründer von Haufe-umantis, Hermann Arnold, hatte den Betrieb innerhalb kurzer Zeit mit visionären Ideen vom kleinen Keller-Start-up zum erfolgreichen Unternehmen entwickelt.

Mit dem Erfolg und dem Wachstum kamen neue Führungsaufgaben auf ihn zu, wie Strukturen festigen, Controlling und Personalmanagement. Kurz: ein ganz normaler Alltag als Geschäftsführer. Dem Unternehmens­gründer war schnell klar, dass diese Aufgaben nicht seinen Stärken entsprachen. „Mein Vorgänger Hermann Arnold war der Meinung, dass die nächste Unternehmensphase einen anderen Führungsstil als seinen erforderte“, erklärt Marc Stoffel. Arnold trat daher aus freien Stücken als CEO zurück und stellte seine Position für besser geeig­nete Personen zur Wahl. Seit November 2013 lassen sich auch die restlichen Führungskräfte bei Haufe-umantis wählen. „In meinen Augen profitieren wir sehr von den demokratischen Strukturen“, so Stoffel. „Unsere Mitarbeiter sind motivierter und fühlen sich stärker für den Unternehmenserfolg mitverantwortlich, wenn sie direkt in Entscheidungen einbezogen werden.“

Die beiden sind überzeugt: „Unternehmen, die die kommenden zehn Jahre überleben wollen, müssen sich in agile und dynamikrobuste Organisationen verwandeln.“ Der einfachste Weg dorthin? Liegt für Reiche und Wolf in der Mitgestaltung aller Beteiligten. Kunden der Mitgestalter sind Firmen, die merken: Die alten Entscheidungsabläufe passen nicht mehr in die neue Zeit. „Herkömmliche Organisationsformen sind nicht mehr grundsätzlich in der Lage, die Geschwindigkeit des Marktes mitzugehen“, so Reiche.

Die Annahme „Je höher die Hierarchieebene, desto weitblickender die Leute“ hält er für falsch: „Was die Kunden angeht, sind die operativ tätigen Mitarbeiter oft näher dran und haben die entscheidenden Informationen.“ Deshalb plädiert der Berater für hierarchiefreie Räume, in denen Unternehmen ihre Entscheidungen treffen und in denen nicht Positionen, sondern Kompetenzen im jeweiligen Fachgebiet das entscheidende Kriterium sind. Diesen Ansatz übt er mit seinen Kunden in sogenannten Mitgestalterrunden ein.„Wir gehen dabei nicht nach Hierarchieebenen vor, sondern arbeiten projektbezogen“, sagt er. Denn von Anfang an alle Hierarchieebenen aufzuheben sei schwierig. „Die Angst, die Position zu verlieren, ist bei vielen riesig.“

Und doch gibt es Unternehmen, die genau das wagen und sämtliche Managementebenen abschaffen. Holakratie nennt sich eine dieser sogenannten responsiven Organisationsformen. Gemeint sind damit flexible Organisationsmodelle, die in der Lage sind, auf ein zunehmend dynamisches Umfeld zu reagieren und sich anzupassen. Statt Chefs und Titeln gibt es in der Holakratie sich selbst organisierende Teams, Kreise genannt. Jeder Mitarbeiter nimmt, seinen Kompetenzen entsprechend, verschiedene Rollen ein.

Der E-Business-Dienstleister Unic mit Sitz in Zürich hat vor einem knappen Jahr das Holakratiemodell eingeführt. „Entscheidungen fallen jetzt viel dezentraler, näher am Markt und auch viel schneller“, beobachtet Ivo Bättig. Ehemals Chief Strategy Officer übernimmt er nun unter anderem die Rolle, Holakratie bei Unic zu verankern. Entschieden wird bei Unic laut Bättig in einem sehr strukturierten Prozess. Nicht von oben nach unten, aber auch nicht durch Konsens. Vielmehr werden zunächst Rollen und Verantwortlichkeiten geklärt. Der jeweils verantwortlichen Person bleibt dann überlassen, wen sie in eine Entscheidung miteinbeziehen will. „Dadurch wird die Mittelmäßigkeit des Konsenses vermieden und es werden bessere Entscheidungen gefällt“, ist Bättig überzeugt.

Noch sind es vor allem kleinere Firmen, häufig aus dem sich schnell verändernden IT-Umfeld, die mit neuen Formen der Entscheidungsfindung jenseits vom Top-down-Modell experimentieren. Dass  Demokratisierung im Unternehmen jedoch nicht an die (Technologie-)Branche gebunden ist, zeigt das Beispiel des baden-württembergischen Outdoorherstellers Vaude mit seinen rund 500 Mitarbeitern. Hier schreibt man sich auf die Fahnen, Konventionen zu hinterfragen und nachhaltig und innovativ zu handeln – nicht nur bezogen auf die Produkte, sondern eben auch auf die Organisationsstruktur.

2009 hat Antje von Dewitz das bis dahin klassisch strukturierte Familienunternehmen von ihrem Vater übernommen und begonnen, Hierarchie abzubauen und den Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung zu geben. „Wir werden ein selbstwirksames Unternehmen, eine Organisation, in der jeder Mitarbeiter sein Potenzial voll entfalten kann“, formuliert Personalchefin Miriam Schilling das Ziel. Von Entscheidern werden die Führungskräfte dabei zu Mentoren und Koordinatoren. Aber wer hat in welcher Situation das letzte Wort? Aktuell ein großes Thema bei Vaude. „Wir entscheiden gerade, wie wir künftig entscheiden werden“, sagt Miriam Schilling. Verschiedene Methoden werden derzeit auf ihre Alltagstauglichkeit getestet. Neben der demokratischen Entscheidung und dem Konsens, bei dem alle einverstanden sind, gibt es da beispielsweise noch die Konsensentscheidung, bei der Widerstände erfragt und gegebenenfalls ausgeräumt werden. „Wir wählen die Methoden aus, die am besten funktionieren“, so Schilling.

Also alles eitel Sonnenschein in der schönen neuen Entscheidungswelt? „Natürlich nicht immer“, räumt Marc Stoffel von Haufe-umantis ein. Wenn Führungskräfte abgewählt oder Kollegen vom Team entlassen werden, komme es durchaus zu Konflikten, die dann ausdiskutiert werden müssten. „Zudem kosten demokratische Entscheidungsprozesse relativ viel Zeit“, so Stoffel. Doch er ist überzeugt, dass sich diese Investition lohne. Und was, wenn ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin von Mitverantwortung gar nichts wissen will? Ivo Bättig von Unic setzt bei skeptischen Kollegen auf den Faktor Zeit. „Jeder bekommt bei uns Zeit, Selbstorganisation und -verantwortung zu lernen“, sagt er. „Ich bin überzeugt, dass viele Menschen das eigentlich können und wollen, es durch die Art, wie Organisationen ‚klassisch‘ geführt werden, jedoch nie richtig lernen durften.“