Hays' Corner: Banken auf dem Weg ins di­gi­ta­le Öko­system

Damals konnte ich das nicht glauben – heute schon! Wir befinden uns im größten Umbruch, den der Bankensektor jemals erlebt hat. Er manifestiert sich längst nicht nur im großen Filialsterben. Waren die Banken in der Vergangenheit sowohl unangefochtener Herrscher über die Kundenschnittstelle als auch Produktproduzenten und Betreiber der darunter liegenden Plattform, sind sie das heute nicht mehr zwangsweise. Die Branche entwickelt sich vielmehr zu einem Ökosystem, in dem die Banken teilweise nur noch eine dieser Rollen spielen. Die Modularisierung, die bereits in anderen Industrien zu beobachten ist, setzt sich also im Finanzdienstleistungsbereich durch.

Dieser Umbruch ist vielschichtig: Aufgrund der anhaltenden Niedrigzinspolitik verdienen die Banken mit ihrem Kerngeschäft kaum mehr Geld. Das bräuchten sie jedoch, um all die Investitionen zu tätigen, zu denen sie der Digitalisierungs- und Regulierungsdruck zwingt – Stichwort Basel III. Der Wirecard-Skandal wird diesen Druck weiter erhöhen. Das ist ein klarer Wettbewerbsvorteil für ausländische Banken, die Zug um Zug den deutschen Markt erobern. Denn fußte dieser bislang auf den drei Säulen Universalbanken, Landesbanken sowie Volks- und Raiffeisenbanken, so entsteht derzeit eine vierte Säule aus ausländischen Banken, FinTechs, Marktinfrastrukturanbietern und globalen Technologiekonzernen. Diese vierte Säule greift die traditionellen Geschäftsmodelle der Banken an und verändert die Erwartungshaltung der Kunden. Last, but not least vollzieht sich der Umbruch auf der technologischen Ebene, wo die Finanzinstitute dringend auf Themen wie Künstliche Intelligenz, Infrastruktur, RPA (Robotic Process Automation) und bargeldlose Bezahlsysteme reagieren müssen.

Für die gesamte Financial-Services-Industrie gilt: Sie muss sich modularer aufstellen, muss sich klarer positionieren und darf nicht mehr die vollständige Wertschöpfungskette für ihre Produkte inhouse abbilden. Stattdessen sollte sie genau analysieren, welche Services sich outsourcen, welche Prozesse sich automatisieren lassen und wie sie sich stärker an den Bedürfnissen ihrer Kunden ausrichten kann. Denn diese erwarten zunehmend nahtlos miteinander verknüpfte, mobile Banking-Anwendungen. Einzelnen Finanzinstituten, allen voran Online- oder Neobanken, gelingt dies schon recht gut. Die meisten deutschen Bankhäuser haben hier allerdings noch Nachholbedarf.

Der Trend geht eindeutig in Richtung Allianzen. Die Digitalexpertinnen und -experten im Finanzsektor nehmen auf der einen Seite zwar eine Wettbewerbsrolle ein. Auf der anderen Seite jedoch können sie durch ihr technisches Know-how eine wertvolle Partnerschaft bieten, um neue Geschäftsfelder im Onlinesegment zu erschließen oder die für die digitale Transformation nötige IT-Infrastruktur bereitzustellen. Umgekehrt profitieren die neuen Marktteilnehmenden vom bankfachlichen Know-how der traditionellen Finanzinstitute. Eine klassische Win-win-Situation. Bestes Beispiel ist die ING Group, die mit dem digitalen, auf Wertpapierhandel spezialisierten Vermögensberater Scalable kooperiert. Sie hat dessen Portfolio fest in ihre Prozesse integriert und ist damit erfolgreich in die Modularisierung eingestiegen.

Hier gibt es zwei Szenarien – ein disruptives und ein evolutionäres. Ersteres zwingt die Banken, neue Ansätze wie Open Banking, bei dem die Schnittstellen der Banken für Services von Drittanbietern geöffnet werden, oder Infrastrukturlösungen wie Robotic Process Automation (RPA) schnell zu übernehmen. Auf die Gefahr hin, dass einzelne Prozessschritte, wie zum Beispiel die Bewertung von Immobilien bei der Vergabe von Wohnungsbaudarlehen, bis hin zu ganzen Prozessketten obsolet werden. Um in diesem Szenario nicht die Bindung zu ihren Kunden zu verlieren, müssen Banken sich deutlich serviceorientierter aufstellen. Zum Beispiel, indem sie sich als Navigator durch das digitale Dickicht anbieten oder die Wertschöpfungsketten ihrer Kunden fast unbemerkt unterstützen.

In einem evolutionären Szenario können Banken mehr auf ihren Stärken aufbauen, indem sie zum Beispiel als stark lokal orientierter Platzhirsch agieren, der alle finanziellen Bedürfnisse in einer wirtschaftlich starken Metropolregion abdecken kann. Oder als „Risikopartner“, der in der Lage ist, hoch strukturierte Risiken wie Naturkatastrophen, Betrug oder Diebstahl abzudecken. Doch egal, welches der beiden Szenarien eintreten wird: Überleben werden nur die Banken, die sich von einem klassisch integrierten Geschäftsmodell verabschieden und sich stattdessen mit einem geschärften Profil auf dem Markt positionieren.

Sie müssen entstehende Trends schneller erkennen und sie stärker durchdringen. Nur so können sie die deren Auswirkungen auf die eigene Organisation antizipieren und sich entsprechend positionieren. Dazu bedarf es allerdings eines hohen Innovationstempos und einer großen kulturellen Veränderungsbereitschaft – Anforderungen, die derzeit noch nicht zu den Stärken der hiesigen Bankenwelt zählen. Hier müssen noch einige Hausaufgaben erledigt werden, um in ambivalenten Zukunftsszenarien handlungsfähig zu bleiben.

Die Zeiten, in denen die Kundschaft in die Bank kommt und sich beraten lässt, sind bald schon passé. Bankberaterinnen und Bankberater müssen deshalb agiler werden, proaktiv auf ihre Kunden zugehen und sich in Richtung Rundumversorger entwickeln. So sollten die Beraterinnen und Berater eines auf Immobilienfinanzierung spezialisierten Instituts zum Beispiel in der Lage sein, ihrer Kundschaft auch ein passendes Umzugsunternehmen, den richtigen Stromlieferanten und eine geeignete Gebäudeversicherung vorzuschlagen. Das heißt aber auch, dass sie künftig stärker toolbasiert arbeiten und Maklertätigkeiten übernehmen müssen.

In der Tat beobachten wir eine Verschiebung der gefragten Skills in Richtung Digital- und Technik-Know-how, verbunden mit ausgeprägten analytischen Fähigkeiten. Fakt ist aber auch, dass sich nicht jede Rolle durch digitale Lösungen ersetzen lässt. Die besten Aussichten haben derzeit Expertinnen und Experten in den Bereichen Compliance-, Risk und Audit Management, Regulatory Reporting, Controlling und IT, agiles Projektmanagement, Data Science sowie Programmierung. Offene Positionen verzeichnen wir darüber hinaus im Investmentbanking, in Banking und Finance sowie im Accounting und Controlling.

Doch nicht nur die Anforderungen an die fachlichen Fähigkeiten haben sich verändert. In Zeiten des digitalen Wandels sind Soft Skills wie Flexibilität und eine hohe Veränderungs- und Lernbereitschaft mindestens genauso wichtig.

Zunächst das große Thema Nachhaltigkeit im Sinne der 17 Sustainable Development Goals der UN. Green Banking also, das außer dem Klimaschutz auch soziale Aspekte und die Grundsätze der guten Unternehmensführung umfasst. Dieses Thema wird gleich von zwei Seiten befeuert. Zum einen durch die Regulierung, die mit MiFID II neue Beratungsrichtlinien durchsetzt. Zum anderen durch institutionelle Investoren und Privatkunden, die sich jeweils mehr und mehr für nachhaltige Fonds und Produkte wie das grüne Girokonto interessieren. Banken tun deshalb gut daran, ihr Portfolio und ihre Beratungskompetenz entsprechend zu erweitern.

Als weiteren Trend sehe ich den Ausbau der Talent Pipeline, die im Bankensektor momentan eher dürftig gefüllt ist. Digital Natives, die die Finanzinstitute für die anstehenden Aufgaben dringend benötigen, zieht es eher zu hippen FinTechs, die technologisch auf dem neuesten Stand arbeiten. Hier muss der Bankensektor aufpassen, im War for Talents nicht den Kürzeren zu ziehen.