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Mitarbeitende finden und
Wenn meine Kinder mich fragen, was ich eigentlich so arbeite, sage ich ihnen, dass mein Job eigentlich ganz einfach ist: Zusammen mit meinem Team finden wir die tollsten Leute für Hays und stellen sicher, dass sie lange bei uns bleiben! Wenn es tatsächlich nur so einfach wäre…
Ein gesundes Wachstum
Die Rechnung ist recht einfach: Wir haben eine klare Wachstumsstrategie. Ziel ist es, um ca. 50 neue Mitarbeitende pro Monat zu wachsen. Wenn ich 80 neue Mitarbeitende einstelle und 30 Personen habe, die das Unternehmen verlassen, geht die Rechnung auf. Dieses monatliche Ziel an Neustartenden haben wir in der letzten Zeit immer geschafft! Warum? Weil wir großen Fokus auf das Finden von Mitarbeitenden gelegt haben. Wir gehen neue Wege in einem umkämpften Markt. Die Suche nach dem „typischen Haysianer“ auf den Hochschulmessen war in den letzten zwei Jahren nicht möglich. Im interdisziplinären Thinktank „Hiring“ überlegen wir, wie wir langfristig aufgestellt sein müssen, um jeden Monat die gesetzte Anzahl neuer Mitarbeitender zu finden. Klar schaffen wir in guten Monaten auch mehr – aber wollen wir das? Die Organisation ist nicht darauf ausgelegt, auf einmal 100-120 neue Kolleginnen und Kollegen aufzunehmen. Hier gilt unser Motto, dass wir ein gesundes Wachstum brauchen. Die Führungskräfte, die Organisation sowie das Onboarding dürfen nicht überfordert werden – denn es nützt nichts, wenn wir während der Probezeit mehr als 50% wieder verlieren, weil unsere internen Prozesse und Aktivitäten nicht auf ein so großes Volumen vorbereitet sind. Gerade unsere neuen Mitarbeitenden benötigen während des Onboarding-Prozesses gute und persönliche Unterstützung. Schließlich sollen die neuen Kolleginnen und Kollegen auch über die Probezeit hinaus an das Unternehmen gebunden werden.
Aber nun zurück zu den 80 neuen Mitarbeitenden: Um also pro Monat diese neuen Kolleginnen und Kollegen zu gewinnen, gehen wir neue Wege! Share your Network, Active Sourcing, Boomerang, Experience Hires, Diverse Recruiting etc. sind nur ein paar Initiativen, die uns zeigen, dass wir neue Ansätze brauchen und diese erfolgreich bespielen müssen. In den letzten Monaten war zum Beispiel „Share your Network“ unser erfolgreichster und effizientester Recruiting-Kanal mit einem sehr guten Bewerber-Placement-Verhältnis. Recruiting ist schon lange kein Selbstläufer mehr. Die Ergebnisse, die über die üblichen Talent-Marketing-Kanäle erzielt werden, liegen weiterhin weit unter den Vorjahren. Die Kandidaten und Kandidatinnen wollen gefunden werden – nicht mehr andersherum.
Der beste Deal
Aber warum investieren wir so viel Zeit und Energie, um 80 neue Mitarbeitende zu finden, wenn der Markt so kompliziert ist? Wäre es nicht einfacher, die Zahl der Leaver zu halbieren? Immerhin sind bestehende Mitarbeitende bereits ausgebildet, performant und zahlen auf die Geschäftsziele ein. Eigentlich ja – ABER man muss auch realistisch und pragmatisch bleiben. Der Markt ist hart umkämpft – fast täglich werden unsere Mitarbeitenden von der Konkurrenz oder anderen Unternehmen kontaktiert: Langsam sehen wir das schon fast sportlich und freuen uns auf der einen Seite, dass unsere Mitarbeitenden so begehrt sind. Da haben wir vieles richtig gemacht! Auf der anderen Seite ist es bedauerlich zu sehen, dass wir Mitarbeitende verlieren, in deren Ausbildung wir viel investiert haben. Aber das ist Teil der Rechnung! Wir machen viel für unsere Mitarbeitenden – wirklich viel. Kommt das immer bei allen an? Ich fürchte, nein. Es geht uns darum, dass alle Mitarbeitenden für sich einen fairen Deal sehen. Ein Deal, der sich gut anfühlt – egal ob es um Vergütung, Karriere oder Respekt geht. Ein Deal, der beidseitig gilt! Genau an diesem Deal arbeiten wir seit geraumer Zeit sehr intensiv. Wir können uns glücklich schätzen, dass wir trotz Pandemie sehr erfolgreiche Jahre hinter uns haben. Da ist es nur fair, entsprechend in unsere Mitarbeitenden zu investieren. Hier nutzen wir die klassischen Hebel wie Vergütung, Benefits und Incentives sowie Karrieremöglichkeiten und Chancen. Zusätzlich haben wir einen sehr starken Fokus darauf gelegt, wie und wo wir arbeiten. Wir bieten komplett flexibles Arbeiten in Deutschland an – und investieren gleichzeitig in neue und moderne Büros. Wir wünschen uns, dass unsere Kolleginnen und Kollegen sich in den Büros wohl fühlen und gut arbeiten können – wenn und wann sie möchten. Und auch hier hören wir nicht auf: Dinge, die in der Vergangenheit vielleicht noch nicht so wichtig erschienen, sind jetzt „Business Imperatives“ für die Zufriedenheit der Mitarbeitenden. Diversity & Inclusion, Corporate Responsibility sowie Wellbeing sind ein fester Bestandteil des Deals. Ich bin stolz darauf, dass unser Vorstand dieses Mindset teilt. Wir haben in der Zwischenzeit ein Team von fünf Kolleginnen und Kollegen, die diese Themen vorantreiben. Das ist nicht selbstverständlich und zeigt, dass wir es ernst meinen.
Ich wiederhole es gerne noch einmal: Unsere Mitarbeitenden gehen jeden Tag die extra Meile und wir machen im Gegenzug viel für sie – wirklich viel. Wir sehen klare erste Erfolge – seien es das Feedback der Mitarbeitenden aus Umfragen oder direkte Stimmen aus der Organisation. Fakt ist allerdings auch, dass die Führungskräfte eine mindestens ebenso große Rolle bei diesen zentral getriebenen Initiativen – und darüber hinaus – spielen. Neben der Vergütung und den Karrieremöglichkeiten sind es die direkten Führungskräfte, die bei den Exit-Interviews der drittwichtigste Grund sind, warum Mitarbeitende die Organisation verlassen. Zum einen müssen wir sicherstellen, dass die Führungskräfte all die Angebote rund um den Deal unterstützen und proaktiv als Vorbild vorausgehen, denn nur dann stimmt der Deal für die Mitarbeitenden. Zum anderen haben die Führungskräfte den größten Einfluss auf den Alltag der Mitarbeitenden und entsprechend eine der wichtigsten Rollen, um sie zu binden. Das fängt bei wertschätzender Kommunikation an, geht über regelmäßige Feedbackgespräche, bis hin zur Wahrnehmung jeder einzelnen Person als Mensch und Individuum. Auch hier ist es unsere Aufgabe, unsere Führungskräfte zu begleiten und sie an die Hand zu nehmen. Wir setzten stark auf unser Führungskräfte-DNA-Framework: Fertigkeiten, die eine Hays-Führungskraft heutzutage benötigt: Ergebnisse effizient und effektiv erreichen, nach außen und in die Zukunft blicken, sich selbst führen und andere führen. Wir unterstützen diese Entwicklung durch klassische Weiterbildungsmaßnahmen, Coaching-Support, Good Practice Sharing unter Führungskräften und Learning on the Job.
Das passende Gleichgewicht
Unsere Aufgabe ist es, all diese Faktoren und Einflüsse in ein passendes Gleichgewicht zu bringen und zu halten. Wenn ich also gefragt werde, worauf ich mich fokussiere, gebe ich eine ganz pragmatische Antwort: Ich schätze alle bestehenden Mitarbeitenden und freue mich darüber, wenn sie zufriedenen und engagiert sind. Wir haben eine wertschätzende Kultur und einen tollen Spirit – den Hays Spirit – der durch unsere Führungskräfte und Mitarbeitenden gelebt und getrieben wird. In den Pandemie-Zeiten war dieser Spirit keine Selbstverständlichkeit, da das sonst übliche Zusammensein und die „Ansteckung“ der gerade neuen Mitarbeitenden mit dem Spirit kaum möglich war. Daher mussten wir einiges mehr tun, um ein gutes Gleichgewicht zu haben – eben diesen guten Deal für alle Mitarbeitenden zu ermöglichen.
Ich akzeptiere allerdings auch, dass es viele Gründe gibt, warum Mitarbeitende Hays verlassen möchten. Wichtig ist, dass wir das ebenfalls positiv sehen und nicht „beleidigt“ sind. Wir bilden großartige Mitarbeitende aus, die ihren Weg weitergehen. Wir haben einen Wertbeitrag gestiftet, diese Mitarbeitenden weiterentwickelt und für ihre nächsten Karriereschritte vorbereitet – oft auch im internen Recruiting. Wer weiß? Wenn wir vieles richtig gemacht haben werden sich diese Kolleginnen und Kollegen mit Freude an Hays erinnern, uns weiterempfehlen oder in Zukunft mit uns als Partner zusammenarbeiten.