Unser Plan zum Aufbau einer erfolgreichen ED&I-Strategie

Von einer diversifizierten Belegschaft, die in einem integrativen Umfeld mit Chancen- und Ergebnisgleichheit arbeitet, profitieren alle Aspekte unserer Arbeit. Unternehmen mit einem diversifizierten Führungsteam schaffen nicht nur eine weitaus bessere Arbeitsplatzkultur für ihre Mitarbeitenden, sondern sind auch produktiver und profitabler und zeichnen sich durch größere Flexibilität und Innovationsfähigkeit auf ihren jeweiligen Märkten aus. Bestätigt wird dies in diesem Bericht von McKinsey: „Publizierte Forschungsergebnisse aus der Wissenschaft, aus Unternehmen und anderen Organisationen belegen, dass diversifizierte und integrative Gruppen qualitativ bessere Entscheidungen treffen, die oft schneller und faktenbasierter umgesetzt werden und von weniger kognitiven Verzerrungen oder Gruppendenken geprägt sind.“

Ich möchte Ihnen im folgenden Artikel die Strategie vorstellen, die Hays im Bereich ED&I verfolgt.

Vision

Wir haben eine sehr klare Vorstellung davon, wie Diversität aussehen und sich anfühlen soll. Wir wünschen uns, dass alle unsere Geschäftsbereiche die jeweiligen Märkte und Gemeinschaften widerspiegeln, in denen sie tätig sind. Sie sollten außerdem auf einer Kultur des Vertrauens, des Respekts, der Gleichberechtigung und der Integration aufbauen. Das wiederum bedeutet, dass die Art und Weise, wie wir die Herausforderungen im Bereich ED&I angehen, in jedem Teil der Welt anders sein muss. Nichtsdestotrotz gibt es eine Gemeinsamkeit im Hinblick auf die Intention. Es existiert ein gemeinsamer Zweck, aber mit mehrdimensionalen Bestandteilen, die je nach Standort in der Welt unterschiedlich aussehen können.

Engagement und Ressourcen

2019 hat Hays den Global ED&I Council ins Leben gerufen. Dies geschah auf Initiative unserer Vorstandsmitglieder und markierte den Startschuss für unsere Bemühungen im Bereich ED&I. Der ED&I Council spielt eine äußerst wichtige Rolle. Er hat nicht nur den Dialog über die Festlegung von Zielen vorangetrieben, sondern ist auch das wichtigste Instrument für die Kommunikation unserer Pläne.

Fürsprache

Die meisten Unternehmen setzen erste Akzente im Bereich ED&I, indem sie sich für bestimmte Themen einsetzen. Dies kann beispielsweise durch Mitarbeitenden-Engagement zu wichtigen Anlässen wie dem Internationalen Frauentag oder dem Pride Month geschehen. Die Würdigung dieser Ereignisse trägt dazu bei, positive Spannungen zu erzeugen – denn Ihre Mitarbeitenden werden sich zu Recht die folgende Frage stellen: „Wenn wir solche Aktionen nach außen hin sichtbar befürworten – was tun wir dann intern, um sie zu unterstützen?“

Diese Dynamik sollten Sie nutzen, um „Allies“ (Verbündeten) den Rücken zu stärken. Sheree Atcheson schreibt dazu: „Allies sind Personen, die aktiv die Kultur der Inklusion fördern und danach streben, sie durch absichtliche, positive und bewusste Bemühungen voranzutreiben, die den Menschen als Ganzes zugutekommen.“ Wenn Sie Ihre Mitarbeitenden dazu ermutigen, Allies zu sein, und ihnen die entsprechenden Instrumente an die Hand geben, fördern Sie damit zugleich Ihre Bemühungen im ED&I-Bereich.

Ein weiterer wichtiger Aspekt der Fürsprache ist die Gründung sogenannter „Employee Resource Groups“ (ERGs), die Catalyst folgendermaßen beschreibt: „ERGs sind Gruppen, in denen Mitarbeitende freiwillig eine diversifizierte, integrative Arbeitsplatzkultur fördern, die mit der Mission, den Werten, den Zielen und Geschäftspraktiken des Unternehmens übereinstimmt.“ Hays unterhält ERGs auf der ganzen Welt, um sicherzustellen, dass die Stimmen aller Mitarbeitenden gehört werden.

Darüber hinaus haben wir Steuerungskomitees für Diversität und Eingliederung (Diversity and Inclusion Steer Comittees, DISCOs) eingerichtet. Ihre Aufgabe ist es, interne Probleme zu identifizieren und unsere ED&I-Aktivitäten nach außen hin zu propagieren.

Verständnis

Die Notwendigkeit, „etwas zu tun“, ist inzwischen allgemein anerkannt. Aber was genau ist dieses „Etwas“? Hays hat sich zur Unterstützung dieser Bemühungen die Hilfe von Hatch Analytics gesichert. Das Spezialunternehmen für Analytik und Veränderungsmanagement hat unsere Organisation genau unter die Lupe genommen und uns dabei geholfen, die auf uns zukommenden Aufgaben besser zu verstehen. Die Ergebnisse dieser Analyse haben uns einen detaillierteren Einblick in die Ziele gegeben, die es zu erreichen gilt.

Zielsetzung

Eine Sache, auf die wir uns recht schnell einigen konnten, war die Notwendigkeit, Ziele festzulegen. Was wir messen, managen wir auch. Dennoch sind Ziele nicht dasselbe wie Quoten. Es war wichtig, zu erkennen, dass Ziele ein Hilfsmittel sind, um eine bessere Situation herbeizuführen. Das Ziel an sich sind sie jedoch nicht.

Jeder Geschäftsbereich hat nun eine Reihe von ED&I-Zielen mit messbaren Vorgaben für bestimmte demografische Merkmale bzw. Dimensionen der Diversität festgelegt. Auf globaler Ebene haben wir uns außerdem ein Ziel für den Anteil von Frauen in Führungspositionen gesetzt. Wie in zahlreichen anderen Organisationen spiegelt sich auch bei Hays der Anteil der weiblichen Beschäftigten in den höchsten Führungspositionen nicht wider.

Wir sind derzeit dabei, umfangreiche Untersuchungen durchzuführen, um zu verstehen, welche Schritte wir unternehmen müssen, um unsere Zielvorgaben zu erreichen. Bis zum Jahr 2025 soll der Frauenanteil in Führungspositionen bei Hays auf bis zu 45 Prozent anwachsen; bis 2030 soll er auf 50 Prozent steigen.

Maßnahmenplanung

Die Festlegung dieser Zielvorgaben führte uns wiederum zur Entwicklung eines Maßnahmenplans. Wir hatten zwar ein globales Ziel hinsichtlich geschlechtsspezifischer Aspekte, doch wir ließen unseren einzelnen Niederlassungen die Freiheit, darüber hinaus eigene Pläne und Ziele zur Förderung der Diversität zu entwickeln. Dies geschah in dem Bewusstsein, dass ein Einheitsmodell für Vielfalt nicht existiert und dass ein Unternehmen, das in 33 Ländern auf der ganzen Welt tätig ist, sich an jedem einzelnen Standort ganz eigenen Herausforderungen gegenübersieht.

Im Rahmen unserer Planungen haben unsere Führungskräfte eine Schulung zur bewussten Einbeziehung absolviert. Dies soll den Mitarbeitenden dabei helfen, ihre eigenen Vorurteile und deren Auswirkungen am Arbeitsplatz zu verstehen. Darüber hinaus integrieren wir das Konzept des „Blind Recruiting“ in unser internes Einstellungsverfahren, um so unsere traditionellen Rekrutierungskanäle auf den Prüfstand zu stellen, mehr Diversität in den Entscheidungsprozess einfließen zu lassen und eine ausgewogene Bewerbungsliste zu erarbeiten.

Governance und Review

Diversität in der Belegschaft ist kein zeitlich begrenztes Projekt. Die Ziele, die wir uns gesetzt haben, führen uns in die richtige Richtung. Es ist demnach zwingend erforderlich, dass die Unternehmen mit ihren Beschäftigten im Gespräch bleiben und ihre eigenen Zielvorgaben weiter im Auge behalten. Befinden sie sich auf dem richtigen Weg? Sind die Zielsetzungen noch angemessen?

Meine eigenen Erfahrungen

Bei Hays machen wir gute Fortschritte bei unserem Vorhaben, eine gerechtere und vielfältigere Belegschaftsstruktur zu schaffen – doch es bleibt noch immer viel zu tun. Gelingt es uns als eine der führenden Kräfte in der Personalvermittlungsbranche, unsere Kundenunternehmen auf ihrem jeweiligen Weg zu unterstützen, können wir großen Einfluss darauf nehmen, dass tatsächlich eine positive Entwicklung stattfindet.

Es ist wichtig, eigene Unternehmen und Aktivitäten genau zu durchleuchten und den Ergebnissen gegenüber aufgeschlossen zu sein. Zeigen Sie auf, warum das Ziel, das Sie anstreben, besser ist als die gegenwärtige Situation. Stellen Sie sicher, dass die Menschen wissen, dass dieses Ziel für alle von Nutzen ist, nicht nur für ausgewählte Gruppen. Setzen Sie konkrete Zielvorgaben – und kommunizieren Sie sie.